中国企业如何才能培养自已独特的个性，如何才能塑造企业本身的个性化特征或文化？下面是小编整理的中国民营企业的鹦鹉文化，我们一起阅读了解。
有一个笑话：说某人去鸟市买鹦鹉，发现有一个人卖的鹦鹉特别的贵，第一只标价1万元，第二只标价2万元，第三只标价10万元。
主人解释说“标价1万元的这只鹦鹉会说一门外语。标价2万元的这只会说两门外语”。
“标价10万元的难道会说10门外语?”买鹦鹉的人问。
主人回答：“不，标价10万元的这只鹦鹉一门外语都不会，它是另两只鹦鹉的老板。”
这个笑语不是讥讽企业老板没有文化，恰恰相反是嘲笑那些有文化却不能将文化转化成生产力或资源的人。不会利用自身优势，人云亦云的人其实就是只会学舌的鹦鹉。企业也是如此，一谓地模仿别人，无自我创新能力、无个性化特征的企业，我把这种现象称之为“鹦鹉型文化”。
阿Q其实也是接触过“革命”的，他在城里就看见过“革命党”杀人和被人杀，白衣白袍，何等的风光。所以他回末庄后逢人便说“我革命了!!”
太多的们也都知道“革命”，也在自已的“末庄”大喊革命。比如企业治理、比如企业战略、比如建设、比如流程整合、比如、ISO、 JIT。。。。。。但这些真正给企业带来的效益和功效如何呢?我们从这些“革命理论”中得到了多少实质性的改变?我们的企业对这些原理和知识真正认识的程度和运用的能力如何?真正属于企业自已的核心能力和创新是什么?凡此种种，不得不让我们更深层次去深思和发掘!
企业不在于你掌握了多少知识，而在于你运用了多少知识;
企业不在于你拥有多少资源，而在于你最大化地利用了多少资源;
企业不在于你发明了多少专利，而在于你商业化了多少创新!
企业没有自我创新能力，永远只能象可怜的鹦鹉一样跟着别人的后面起哄、被市场的牢笼紧紧围困着，无法成长和也不可能有所突破。
有人说：创新源自模仿。这句话其实也是很有道理的。人之所以为人，实际上就是从对动物的不断模仿和总结中脱颖而出的。最让国人叫好的海尔其实也是一直在模仿别人，不过是他比别人仿模得更早、更快、更彻底、更全面而已。
比如海尔的“6S大脚印”、比如“斜坡球理论”、比如“闭环原理”、比如“对领导回答的几种方式”。。。。等等，只要你翻看海尔的 “文化手册”你就会发现海尔的管理实质上是一个西方管理理论的“大杂烩”。但他比别人“拿来”的早，比国内所有的国企“拿来”的全。结果变成他自已的“海尔模式”!
如果让我评价，我认为海尔值得我们学习的只有两点：
1.海纳百川。他的文化和制度是建立在对先进理论的学习、模仿和容合的基础上的;
2.消化执行。海尔没有把西方的理论全盘照抄，而是通过内在的系统有规则地吸收和分解，最重要的是他真正的、实际地执行了。
郭沫若曾经说过：“吃狗肉是为了长人肉”。
吃狗肉的目的当然是不是为了长出狗肉来，鲁迅的《拿来主义》中说“房子还是旧房子，只是换了新主人”。这些话不知我们的企业读起来会是什么滋味?
企业创新能力的重要性和迫切性我想任何一个了解中国企业现况的人都很清楚，现行企业管理领域内照本宣科、人云亦云的管理风气日趋严重。
清未渐进式改革派代表张之洞曾上书慈禧太后，对国学与西方文化的结合应该“中学为体,西学为用”。这句话很受老佛爷喜欢，因为国学毕竟是国人的传统和根本，但西方文明的先进性和实用性的确是我们所迫切需求的。中国近代有三次改革开放的机会，只有现在我们身处的环境中暂时没有受到阻碍和困难，所以中国人、中国的企业真正成长、学习、溶合东西方文化的机会其实才刚刚开始。这种开始来源于我们对国学和传统的深刻理解，以及对西方理论的系统了解后才能真正深入到现状的中国企业，特别是现在还不太被正统学者们认同的民企中去充分地发挥效用，我们都任重而道远!洋为中用”这是毛泽东在张之洞之后的类似语录，英雄所见略同吧。
对于中国企业如何才能培养自已独特的个性，如何才能塑造企业本身的个性化特征或文化，我们无法在此篇中说明，但中国的企业真正成为世界**强，就必须走个性化之路，必须走特色化之路。而这种“个性”、“特色”是绝对离不开中国传统文化和培养基的。
中国的企业历程至今差不多已近30年的时间了，学步期早已过去，鹦鹉必须退出主唱的舞台。
接下来表登台表演的将是、一定是、只能是：龙文化!!
企业文化建设存在的五大问题
1、企业文化只体现少数人的价值观，难以在企业内开展与传播
普遍企业存在这个问题。有很多企业领导者认识到，只体现少数人的企业文化是没有生命力的，注定是要消亡的，而只有企业全体上下共同执行才能真正的发挥企业文化的价值。之所以难以在企业内开展和传播主要涉及到企业文化在企业内部有效执行和下属员工对企业文化的准确理解，没有落实到企业决策层、管理层和低层员工工作行为，甚至是生活习惯的企业文化只是挂在墙上的口号。
要使企业文化得到执行，特别是一线职工的执行，必须寻找文化载体，从职工的日常工作行为中处处、时时的体现企业文化，这一点是企业文化建设非常重要的。由于下属职工的素质水平有限，他们往往难以理解企业文化的本质，更不要说能有效的执行。真正出色的必定是先进企业文化的旗手，企业领导人要义不容辞地当好企业文化的倡导者和传教者。因此，除了企业领导要正确理解和执行企业文化之外，还要指引员工理解和执行企业文化。
2、多数企业没有明确的企业文化
没有明确的企业文化是中小民营企业普遍存在的一个问题，它们没有企业文化的原因主要是认为企业文化与业绩没有直接的关系，与其建设企业文化，不如创造更多经济效益。目前多数中小民营企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是企业短期的利益和实实在在的业绩增长。而企业文化对企业的增长或发展往往表现为隐性的、长期的推动作用，因此，部分企业没有耐心去建立自己的企业文化。
3、企业文化是四分五裂的
企业规模越大，这种问题越容易出现。企业文化呈现四分五裂已经成为企业文化建设过程当中的一个难题，这种四分五裂主要表现在领导文化、员工文化以及其他小团体文化。那么这种问题是如何形成的呢?一是企业文化塑造者，即企业高层在塑造企业文化过程中没有把企业文化最核心、最本质的一面很好的传播给企业每一位员工，也没有教导员工如何去理解和认识企业文化真正的内涵;二是各部门、上下级之间缺乏一个整体的向导，导致不同部门和上下级之间有不同的理解，甚至出现一些消极的理解;三是由于一些小团体的主观因素形成一些异样的团体文化。作为企业的高层必须防范企业可能出现影响企业的主流文化的一些支流文化。
4、企业文化缺乏与时俱进，企业管理者和员工仍墨守陈规
快速变化的经济环境和激烈的市场环境，求变成为众多企业寻求持续发展的永恒主题。企业文化建设也是如此，不可能一成不变，但企业文化的一些最本质、灵魂性的东西是不宜随便更改的，除非出现严重的问题。企业文化与时俱进，变的是企业文化的载体、文化理念、文化制度以及文化执行方式等。
以联想为例：联想的文化为诚信、共享、创新、服务、效率、承诺、创业，这种文化不是一蹴而就的，而是通过长期摸索和积累而成的。创业期的文化注重经营意识，市场目标导向;起步期的文化强调组织适应，导入严格文化;发展期的文化不断强化规范管理，导入亲情文化;新创业期的文化注重战略规划、文化推进，业务创新。
在文化创新过程中一定要科学分析，区别对待，不要将“洗澡水和小孩一块倒掉”。比如，郭仕纳担任IBM公司董事长期间，对 IBM文化进行创新时就有这么一个例子，他继承了IBM创始人汤姆.沃森就形成的核心价值观“尊重客户”，但是却废除了员工上班“穿深色西装、白衬衣、素色领带”的要求，因为在创始人汤姆.沃森年代，“穿深色西装、白衬衣、素色领带”是对客户尊重的有效表现形式，但是在郭仕纳担任IBM公司董事长的90年代，这种形式已经过时了，不符合外部环境了。
可见，不管是联想还是IBM，它们在企业文化建设的创新过程中不是一成不变的，也不是随意的创新。它们既能保持与时俱进、不断完善，同时又能坚持某些核心的价值观。
5、领导者的管理政策与企业文化不一致，使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度
这里的管理政策包括管理制度、管理措施和各种战略发展规划等等。多数管理者在制定管理政策往往与企业文化是不一致的，这已经成为一种常态。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性;另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。
比如有些便利连锁店把“便利、快捷”定位企业文化，这就要求为客户提供快捷方便的服务和购物环境，但是管理者在制定便利店的布局、业种配置等政策时却没有体现便利和快捷;再比如有些清洁品生产企业把“洁白”定位企业文化之一，但是公司内部的卫生环境、员工衣着，甚至是员工家庭等却是脏兮兮的，这无疑是管理政策与企业文化的不一致，最终将使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度。