有关韩国企业的共同体式的企业文化，大家了解哪些?下面是小编收集的相关资讯，欢迎大家阅读!
韩国的成功企业非常重视企业中的人和团结精神，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工承担责任、爱社心和主人翁精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”、东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”，则是由工会组织的经营革新运动。
此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育“劳资共同体意识”和“劳资和解”气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利进行。韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、 “通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有了劳资间的相互信任，企业才克服了许许多多意想不到的经营危机。
鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策;同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果是遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定，每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系;工会方面也会分析公司每周的生产情况，并向会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。
同时，韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才。现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度。一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。
三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。LG集团则通过建立“社长评价委员会”、“人事咨询委员会”、“人才开发委员会”等机构，对高级管理人员进行系统的培育。
韩国通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展;专门行业的大企业则通过按产品组建事业部，将经营者分为管理主管和经营主管，按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。伴随着企业经营的多元化，鲜京集团迎入了一批职业经理人，公司将经营权委托给他们，同时要求他们对自己的经营决策负责，这一措施使公司的市场分析和经营预测能力得到了明显的提高。
日韩中企业文化模式差异比较
日本、韩国、中国以及东南亚国家总体上都属于儒家文化国家，在历史发展过程中都深受中国儒家文化的影响，但在文化的基本结构上又表现出很大的差异。经济的发展都是从外向型经济的补偿贸易开始起步，就是说在经济发展的低级阶段并没有很大的差异。但是当经济结构从劳动密集型和资本密集型向更高形态转化的时候，不同的国家开始表现出不同的特点。日本已经进入了发达国家行列，韩国也基本上完成了向高级经济形态的转化，中国虽然仍然以外向型劳动密集型经济为主，也走到了要向高级经济形态过渡的关口，一些比较领先的企业已经开始了初步的尝试。尽管发展阶段不同，但我们仍然可以从其中比较发现三个国家在进入经济高级发展阶段之后在企业发展模式上表现出来的差异，以及这种差异和各自民族文化的关联性。借用在中日韩三国都比较流行的围棋术语，可以简称为“金角、银边、铁肚皮”。
围棋的规则是博弈双方谁最后围的地盘比较大谁成为胜者，因为下在角上可以借重两个边围空，所以落一个子的效力也最大，边则次之，而在中间落子的效力最低，所以就形成了所谓“金角、银边、铁肚皮”的潜规则。同样，我们知道企业的经营活动，一个完整的产业链要包括基础技术、元器件、产品设计、产品生产、营销、服务等各个环节。越是往上游走，就越可以用比较少的资源占据比较重的环节。而在中间的制造环节要“做空”(取得收益)，就需要比较大的资本规模和投入。台湾宏 电脑公司董事长施振荣提出的信息产业链的“微笑曲线”正是反映了这样的现实。
日本企业产业竞争的重心和核心优势在基础元器件，即“金角”战略，韩国企业则是在产品设计，即“银边”战略，而中国企业的竞争重心是在产品运营环节，无论是主动还是被动的选择，中国企业实施的是“铁肚皮”战略。
日本“兵文化”支持的“金角”战略
日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购买基础专利，但是能够在基础元器件上
建立起来自己的全球优势，还在于把专利和自身国家的国民特点进行和有效结合。使得产品在稳定性、微型化上达到了其他国家无法做到的程度。日本在90年代泡沫经济破裂之后仍然具有竞争力的企业，都是有效维持了核心器件上的独一无二地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在关于核心竞争力的奠基文章中分析，佳能的核心竞争力是其“微缩光学能力”，佳能公司依靠这个核心竞争力进入和“微缩光学”有关的很多产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。
日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立，一个是日本人做事的比较精细，可能是长期生活在资源贫乏空间狭小的岛国，日本人善于在一个小空间内布置的井井有条;另外就是日本的团队意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低，美国一篇分析文章比较一个日本企业和美国企业的差别，一个同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。所以概括日本企业文化的特点，可以用“兵文化”来形容。在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为核心的“金角”战略。
韩国“将文化”支持的“银边”战略
以三星、LG、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、LCD上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。
三星总裁李健煦有两句话可以很好的代表韩国民族的个性特点，一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代。”说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔和作用的发挥;二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其敢变善变的特点。清华大学经济管理学院教授李稻葵认为韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐渐养成了一种倔强不屈的性格，同时非常感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为核心的“银边”战略。
中国“帅文化”支持的“铁肚皮”战略
中国一些比较大的企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、TCL这些改革开放之后在中国市场崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同的选择了基于运营管理规划企业发展的战略。联想在收购IBM电脑业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的电脑销售公司的企业定位;海尔CEO张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的流程再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略，我们还看到这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足产品技术上的缺失。
在创新被提到国家战略高度、全民呼吁核心技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取?不能这样简单下结论，更可能的是，这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破的制约，甚至不可能。华为等通讯领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。
与日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域辽阔、人口众多的大国，文化要表现出更多的多样性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的 “兵文化”、韩国的“将文化”相对，可以称之为“帅文化”，从组织角度，比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上;从个体角度，则体现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说法。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点。所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。
如果用棋局来比喻各个国家之间的竞争状态，那么美国担当着什么角色?美国担当的是标准制订者的角色;形象的说，美国就是那个决定棋盘是十七格还是十九格、是按点数决定胜负还是按围空决定胜负的规则制订者。业界有个流行的说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，但是我们往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制定出来一个标准然后就不劳而获的收钱，其实，美国企业担当标准制定者的角色，是由一系列长期积累的核心优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球知名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，都是美国企业能够作为标准制订者的内在支撑。