民营人才资源管理办法

时间:2020-10-18 17:30:51 人才战略 我要投稿

民营人才资源管理办法

  人才战略备受大家的关注,下面YJBYS小编为大家整理了民营人才资源管理办法,欢迎阅读参考!

  我国民营企业人力资源管理的现状

  纵观改革开放后不断发展壮大的民营企业,他们在管理模式上基本上采用的都是家族式管理,这种民营企业人力资源管理模式在企业发展初期具有显着的优势,体现在:一是“家族主义”观念突出,家族成员之间利益一致,同心协力,把公司的事当成自己的家务事,无所谓加班不加班,也不计较工资的多少,这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。二是企业投资者与经营者融为一体,实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。三是企业对员工的管理层次较少,有利于各项政策措施的落实。四是人员的聘用具有自主灵活性,“进口”、“出口”畅通。但随着民营经济的不断发展,期弊端也日益显现。

  1.人力管理制度不完备,管理机制不科学

  造成企业运作方式的不规范和无序性,使企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替,极易形成“人治”局面。而血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束,易造成决策的失误。

  2.人才流动的频繁性和凝固性共存

  据资料显示,民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2~3年,最短的只有2个月。过于频繁的人员流动,不但导致企业人力资本损耗和成本的增加,而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户,从而使企业蒙受巨大的经济损失。与此同时,民营企业在对家庭成员的使用上又呈现出凝固性特点,企业呈现出只进不出的人员单向流动和相对凝固状态。

  3.重使用、轻开发的现象普遍存在

  大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训管理,这就造成民营企业人才队伍规模偏小,人力资本与知识积累相对迟缓。以浙江省为例,“大中型工业企业约拥有全省工程技术人员的70%,而占全省GDP三分之二的民营企业拥有工程技术人员却不到30%。”

  4.人力资源管理理念不明确且机构设计不到位

  部分民营企业尚未接受以人为中心的管理理念,没有设置专门的人力资源管理部门。民营企业人力资源管理水平停留在较低层次上,企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节,导致企业一方面缺乏人才,另一方面又对人才使用不当,造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。

  5.激励机制不合理,企业缺乏科学的分配激励机制

  物质激励方面,存在分配不合理,许诺不兑现,员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性,将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资,员工缺乏对企业的认同感和责任感。

  A企业是一家民营高科技企业,拥有员工150多人。公司为员工提供了丰厚的福利,人均每年可达到12000元,但自从2007年开始,员工数量虽然增多了,可骨干流失严重,销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力,面对企业内部一团混乱的局面,A企业老总决定进军新的业务,并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化,同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。

  通过调研,发现A企业存在的问题一箩筐,典型问题如下:

  1、虽制订有详细的规章制度,运作却处于无序状态;

  2、企业福利水平大大超出一般民营企业,员工积极性却不高,且内耗严重;

  3、虽然公司有详细的薪酬管理制度,但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍;

  4、各层级授权不足,层层审批却无人负责;

  通过深入分析,发现A企业之所以会存在这些问题,主要原因如下:

  首先,公司制定制度后并没有得到执行,反而导致制度公信力差,执行力差。公司于2007年就制定了详细的薪酬制度,包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案,然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后,加薪工作开始转入“地下”,只要提出申请,主管上级同意,工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的`员工,时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少,公司薪酬的内部公平性极差,例如同样是行政类专员,营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月,而行政助理的工资仅有2200元每月。还有公司销售部门出现贪w行为,公司认为贪w行为有公司方面的责任,因此不予追究,导致公司销售部门贪w行为越来越多,并且习以为常。

  第二,公司全部员工,包括营销人员,全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式,公司付出成本不低,而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、生育礼金等等,而销售提成比例极低,卖多卖少一个样,因此销售人员因为高福利和底薪而留下来,却没有努力做出业绩。

  第三,部分部门负责人全局意识薄弱,袒护下属,随意加薪。例如营销部门经理,认为自己部门是第一线,是最为重要的部门,因此其员工薪酬应该高,导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪,薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人,那么其全部要求都会得到满足。这样下来,某个每年销售额在800万的员工,薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低,工资水平已经严重影响了内部公平性。

  第四,公司绩效考核吸取了360度考核的思想,所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分,这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况,而且在此种考核关系下,人际关系好坏的影响凸显,各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。

  第五,公司没有建立明确合理的授权体系,从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件,都要行政部专门人员进行审查;1000元的费用就要老总审批,老总被陷于日常事务,无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。

  第六,公司高层信奉Y理论,认为人都会努力做好业务,然而事实却不总是如此,加之员工能力、悟性各不相同,有些人很快能够成长起来,另有些人成长速度极慢,这样一来,公司营销人员多而不精,行政后勤人员臃肿,人工成本高居不下。

  基于A企业现状,我们为其建议了如下改进方案:

  1、岗位价值评估,参考外部数据,重新建立了薪酬管理体系,薪酬水平及其调整都有了客观的依据;

  2、根据岗位特点,设计了以直接上级为主的绩效考核关系,将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核,绩效考核关系也理顺了;在绩效考核指标设计中,从客观、高效原则出发,中高层及营销人员更多地采取KPI指标,职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核;

  3、与客户一起梳理了关键流程,减少无效环节,简化了审批程序。

  对于高科技企业来说,成在“人”,败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案,但建议如果想使方案“落地”,整体改善公司经营管理状况,A公司还应该尽快从如下几个方面着手,更多地从管好“人”角度出发,改进公司内部管理,从而改进公司业绩:

  1、抓中层。中层是企业的脊梁,这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好,企业容易软弱无力,甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否:业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正,能够客观地认识自我和他人,凡事对事不对人。选好中层后,应将职责分配下去,给与相应权利,即可以调动起积极性,也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训,并从物质和精神两方面加强激励。

  2、建文化。对于高科技企业来说,虽然未必有多少能做到google那样,但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高,往往不会违反明文规定的这样那样的制度,而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工,尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。

  3、搭平台。很多大公司不怕员工流失,就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门,平台搭建好了,才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是:制度流程、知识管理、客户信息管理。

  4、高激励。对营销人员,应该采取低底薪、高提成的政策,将底薪同其任务量相挂钩,使其时刻有危机意识,不努力出去抢单子,就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润,他们得到的就越多,上不封顶。

  5、勤淘汰。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工,宁可赔偿补偿金,也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工,好的员工必然将公司辞退,最后公司留下一群能力偏低的员工,业绩肯定越来越糟。



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