自1955年通用电气公司建立克顿威尔学院（Crotonville）起，经过半个世纪的发展，如今在世界500强公司中70%建有企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学数量将达到3700所。
为什么是"企业大学"而不是"培训部"企业大学研究领域的专家MarkAllen博士
认为，企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但并不同于培训部门。培训部门往往是反应性的、分散的；而企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。"企业大学对企业发展的战略支持，才是企业大学存在的最大价值。"摩托罗拉大学中国区校长、摩托罗拉亚太区运营总监闫晓珍博士说。
对于如何区分出你的公司培训和发展部门是战略性还是响应性的，卡特彼勒大学前任校长DavidVance指出，如果是战略性的，大多数培训都是年度开始之前进行计划的，而且会有一个书面文件，要与高层领导进行磋商，会关注组织最关键的需求，通过CEO或主管部门进行批准，也就是由CEO或高层管理人员来审议你们的培训计划。"企业大学有四个方面是可以做的。而且，这四个方面也是普遍概念中的培训部无法实现的。"UT斯达康通讯有限公司高级总监、UT斯达康大学校长鞠伟提出，"它们分别是：推动和支持企业核心战略；提升和推广企业的核心能力；提升企业价值链的价值；搭建学习型组织。"鞠伟介绍说："2005年时，我们面临巨大的产品质量挑战。我们要在质量方面给所有相关者一个承诺，于是就在企业大学做起了"质量变革项目"的培训。通过组织这个培训告诉大家怎么改进自己身边的质量、流程、工艺等等。通过这个项目我们实现了1600万元的节约。其实1600万元是整个公司策略的一部分，但是作为企业大学可以参与到这样一个过程当中，去改变整个公司的策略。"
"利用企业大学还可以获取外部竞争优势。"摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉介绍说，"我们是要将摩托罗大学变成企业的独特竞争优势。我们将帮助公司进入市场。摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双眼睛和耳朵看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。"
建立企业大学的成功要素
CEO持续支持很难想象如果一家企业大学没有来自CEO或者高级管理层的持续支持，它将会发展成什么样子。很多拥有最佳实践的企业大学认为，建立和运营企业大学的一个最关键成功因素就是CEO的热情参与，他们才是创立企业大学的推动力。身为通用电气CEO的杰克。韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自为18000多名经理和行政管理人员授课。"惠普商学院在中国一直得到中国区CEO的支持，前中国区CEO孙振耀自己就是一个老师。领导的身体力行也离不开公司企业文化的形成-在惠普有这样一句话"在惠普，一个好的领导者首先应该是一个好的老师。"孙振耀一年至少在我们这里讲四次课。他的身体力行也给很多高层经理起到了带动作用。"惠普商学院院长马永武说。
鞠伟说："有时候，CEO或者相关领导不支持，是因为他觉得没用，还不如花时间在具体项目上。所以企业大学第一件要做的事情就是要做公司想做的事情。"
领导力的发展与培养"对一个成熟的企业大学来说，对员工领导力的发展与培养是不能被商学院或者其他培训机构所取代的。"爱立信中国学院院长伍晖说，"很多知名的大公司，都有自己的领导力发展体系和培训。这是因为领导力的培养有自己企业文化的烙印。既然领导力发展是个修炼过程，那么企业大学和培训又起到了什么作用呢？领导力的培养不仅仅是培训，还有自我提升、教练、导师制、反馈、挑战、体验、责任等等，这都是企业大学起作用的地方。"
带来经济效益为致力于终身学习的员工提供良好的培训，这是建立企业大学的充分理由。但在运作良好的企业大学通过自身运营发展成品牌竞争优势和利润中心方面，惠普商学院算得上一个成功典型。惠普商学院院长马永武说："惠普商学院从成立的第一天起，就是公司的一个业务部门。一直坚持市场运作，这也是我们商学院能够发展到今天依然非常有活力的重要因素。企业大学成功的标准是什么？我们认为它一定有社会效益和经济效益，在惠普公司看来就是传播企业文化、知识的管理等等，我们会设定财务指标，每个月、每个季度都会有老板来考查我们的财务指标。我们的市场运作体现在我们整个的经营模式以及我们的衡量指标上。"