其实最会搞服务、搞的就是员工，还有最基层的管理干部。只要充分发挥他们的智慧，就是高阶管理者的法宝。企业一线的每一个优秀员工都是解决问题的专家。他们在每天的工作中展现出来的是胸有成竹、自信十足的风范，他们面对不可预期的困难总是从容不迫、干劲十足。他们从来都不抱怨遇到的困难，总能想出解决问题的方法。笔者认为，这样的人是一个公司向前的动力，如果运用得当，真是企业的一块宝！
日本的东芝电气公司在1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万名员工为了打开销路，费尽心机地想办法，但进展不大。
有一天，一名员工向当时的董事板泰三提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这名员工建议把黑色改为浅色。这一建议立即引起了董事长的重视。
经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色的电扇，大受顾客欢迎，市场上甚至还掀起了一阵抢购热潮，几十万台电扇在几个月内一销而空。从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再是一副相同的黑色面孔了。作为公司的功臣，这名员工成为了公司的股东。
只是颜色上的小小改变，就能迅速打开市场，让原本大量积压滞销的电扇，在几个月之内迅速成为畅销品，这无疑是一个奇迹。这样一个普通的想法，既不需要渊博的科技知识，也不需要丰富的商业经验，只需要你改变自己的思路，打破行业中的惯例，就能开创一片全新的天地。
另一个案例中的瑞士-美国产品公司的产品包装盒里放置的是泡沫材料。员工发现泡沫材料不仅成本高，而且和相比严重影响工作效率。于是员工提出了合理化建议，并得到了批准。也许这听起来并不是一个十分吸引人的战略决定，但是自从4年前采纳这个建议以来，公司的包装成本降低了20%，生产力提高了10%。
美国的一个轮轴制造公司为了帮助员工将他们的建议转变成切实可见的利益，公司使用了一个由三部分组成的表格收集建议。第一部分，员工详细描述有待改进的建议，包括让他们感到困惑的东西。第二部分，计算出他们提供的建议可能会给公司带来哪些可估量的收益。最后是一个图表，员工在上面将他们的想法以图表的方式展现出来，用另一个方式让评估人员去理解和衡量这个提案。如果建议是有价值的，提案将会很快传送到五个提案评估小组。
现在，每个星期，这家公司都会写信给那些建议没有被采纳的员工，而意见被采纳的员工则会获得具体的反馈和奖励。
再比如说，在旅游企业，最了解旅游服务何处操作不便，企业何处最浪费最多的一定是一线员工，旅行社企业最能想出解决问题之道的往往也是员工。在旅游企业，最清楚市场上什么产品最好卖，什么季节销售什么线路，游客对服务、线路景点有何喜厌的也一定是一线销售和导游人员。
1、导游员
就拿投诉这个环节来说吧，旅游企业应该把服务修复当成一项任务，由游客、经理人及一线人员（一般来说就是导游员）三方来共同完成。对于游客来说，抱怨往往来自没有被合理的对待。谭小芳认为，旅游服务修复的重点就在于，重新建立起顾客内心的公平正义；经理人的职责则是从失误中学习，避免再犯相同的错误；至于一线人员（导游）若能提供顾客期待的服务，工作满意也会相对提高。