成长期。
在企业的快速成长期，市场、产品已不成为发展的瓶颈，此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言：
1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，共同的企业文化和价值观也尚未形成，因此组织的脆弱性是不可避免的。A公司在短短几年间形成近万人的营销队伍，但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低，对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系，公司领导层在一只眼盯着市场的同时，另一只眼盯着组织机构的发展和建设，通过组织结构和管理体系的完善，有效的管理急剧扩大的职工队伍。
2、根据木桶原理，木桶的盛水量取决于最短的那块木板，在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A公司就曾因高层管理人员的“出走”一度陷入经营困境。针对关键人才可以采取如下措施：（1）对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；（2）提供优厚的待遇和良好的工作环境；（3）实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起；（4）领导层应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共识。
3、实行人才培养战略，建立人才产出机制。一方面组织规模扩大和规范化需要增加新的机构和人员，同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场人员。因此人员招聘、培养成为人力资源管理部门最重要的任务，即使如此人员也常常不能满足市场带动的需求，企业处于对人才的“饥渴”状态。因此在快速发展的成长期，必须进行战略性人才储备，通过招聘、培训、“干中学”、内部晋升等方式有预见性的大量招聘培养人才，并形成良好的人才产出机制，使优秀的人才能够脱颖而出，为企业快速成长奠定人才基础。
4、实现管理层的顺利过渡。成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。企业一方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道、实施员工持股计划时适当增加老员工持股比例、完善工龄工资、把住房津贴等福利与工龄挂钩等方式。
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