成熟期。
公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题，因此人力资源部门应重点处理好以下问题：
1、建立完善的经营者激励约束机制。公司规模扩大往往带来其股权的分散化，资本所有者与经营者相分离，所有者不直接参与日常的经营管理工作，而由支薪阶层的经理人负责。所有者与经营者目标和利益不一致、所有者与经营者之间信息的不对称，都有可能使企业享有企业家职能分工产生的高效率的同时带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。一是要建立完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系（包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂钩）有效激励经营者。经营者的报酬构成包括基本薪金、年度奖金、长期报酬、养老金计划和津贴等。理论研究表明，经营者持股、尤其是股票期权对企业家有重要的激励作用，因此年薪制逐步被我国企业所接受采用。
2、建立学习型组织，保持企业活力。一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。在学习型组织中，核心能力的获得和保持依赖于其拥有的优秀员工，大型企业更需要不断地进行改革创新以保持在业内的领先地位，因此必须不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。企业可以通过分支机构和部门经理的轮换、定期召开各部门和分支机构参加的研讨会等办法加强组织内部的学习和沟通，通过把分支机构甚至部门经理的奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。
3、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。
4、人力资源整合。成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发展。但是企业购并后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。在企业整合的初期要尽量避免被并购公司人员变动造成的大幅波动，应不偏不倚的对被并购公司的人员的知识能力进行鉴定，并根据其特点和能力对其岗位进行调整。