1、工作分析：除了聘请专业的管理咨询机构来帮助企业进行工作分析之外，也由大量的企业依靠自己的力量来完成这项工作。在进行工作分析的时候，不能简单地依靠人力资源部门来完成。正确的做法是人力资源部门通过访谈、观察、调研等多种工具和方法进行初步的工作分析并形成基本的成果，然后将这些成果与各个岗位的员工进行反馈与沟通，尤其是各个部门的管理人员要对这些成果进行修改和确认，帮助人力资源部门形成最终的工作分析结果。在实际操作过程中如果公司的规模较大，单纯依靠人力资源部门进行初步分析就不现实了。这种情况下可以由人力资源部门对各部门的管理人员进行培训，将工作分析的工具、方法和注意事项等传递给各部门的管理人员，由这些管理人员在各自的部门内部开展工作分析，形成初步成果后交由人力资源部门进行修改完善。人力资源部门进行修改完善后同样要与各部门的管理人员进行沟通确认，最终形成正式的工作分析成果。
事实上，即便是咨询顾问们来完成这项工作，也需要企业内部的管理人员大量参与，毕竟各个层级的管理人员对自己和自己所领导的各岗位工作状况最为熟悉，他们的参与对于工作分析的准确与否至关重要，而不是简单地由咨询顾问或是人力资源经理单独完成。
2、招聘：很多直线经理认为自己将人力资源需求信息提交给人力资源部门后就可以等着领人了，其实不然。正确的做法是人力资源部门在对各部门的人力资源需求信息进行综合评估后，确定需要进行招聘的岗位和数量，然后依据岗位工作说明书发布招聘信息。对于那些递交简历的候选人，人力资源部门进行初步筛选，之后应当由人力资源需求部门对这些候选人进行面谈以及其他各种测试，来综合评定这些候选人是否达到了公司的要求。符合要求的候选人将会与人力资源部门来洽谈相关的待遇等薪酬福利以及职业发展的问题，有的企业可能会需要更高一级管理人员的确认，最后由人力资源部门办理入职手续。
也就是说，人力资源部门只是根据各个部门的需求进行整体人力资源规划，并依据规划来进行招聘，但至于说招聘的员工是否能够满足公司的期望和要求，需求部门应当参与到招聘过程中来并亲自鉴别，人力资源部门只是起到组织和初步筛选的作用。只有直线经理们参与进来，才能够确认候选人是否合适。事实上那些抱怨手下工作不力的直线经理们要么没有参与招聘过程，要么就是对下属的任免缺乏足够的权利。
3、绩效管理：很多企业把绩效管理的工作甩给人力资源部门，由人力资源部门去制定考核指标并对考评对象进行评价，这是不正确的。因为只有考评对象的直接上级才最清楚属下的工作职责、任务目标及其能力素质，考核指标的设计是否合理、准确的绩效评价是什么，只有直接上级最为清楚。正确做法是人力资源部门来制定绩效管理的框架体系，包括考核组织体系、考核的维度、考核周期、考核结果的处理等，也就是说人力资源部门负责制定绩效管理的相关制度、方法和规则，并承担整个绩效管理的组织工作。至于说对每个员工设定什么样的考核指标、针对每个考核指标确定什么样的考核标准，应当由考核者与被考核者进行沟通后确定，并由绩效管理委员会来最终认定。考核周期结束后，应当由考核主体对考核对象进行绩效评价，并将评价结果提交人力资源部门去处理。
直线经理们往往认为绩效考核非常繁琐，带来了额外的工作量，同时碍于面子不好向绩效表现差的员工开刀，并因此将工作推给人力资源部门。出现这种情况的原因在于对绩效管理存在误解，或是为了追求精确设计了过于复杂的考核体系。但是即便如此也不应逃避责任，因为让一个不熟悉被考核者工作职责、任务与工作状态的部门去考评，不如不评。
4、培训：很多直线经理在下属工作不力的情况下，往往抱怨公司提供的培训太少，要求人力资源部门提供相应的培训。事实上，指导下属是管理人员的重要工作职责之一，而不是坐等人力资源部门提供培训。大量的培训都应当是直接上级来完成的，因为只有直接上级最清楚属下的工作状态，同时由于工作的关系接触密切，可以随时随地地位属下提供指导和培训。很多员工并非不愿意去学习和提高，而是缺乏必要的指导，而这些指导直接上级是完全能够胜任的，也是应该胜任的。一个不能有效指导下属的管理人员本身就不是一个称职的管理人员。
未来竞争是人才的竞争，人力资源管理对于企业的发展至关重要。这好像已经成为了很多管理人员的共识，但是只有正确认识人力资源管理的职能及其在企业内部的角色，才能够使人力资源管理真正发挥作用。这其中直线经理的正确认识至关重要。