公司每年筛选优秀专业技术人员以及优秀管理人员作为人力资源工作的VIP，将他们按照管理后备人才的要求进行培养。首先，公司会根据通用的领导力模型，运用管理人员素质测评系统，对这些VIP进行管理人员素质评价。
在这之后，人力资源部再对VIP员工本人以及相关人员做沟通访谈，并形成书面记录，相关人员包括VIP员工的上级、下属和同事。这一过程与接力计划中的沟通类似。
根据访谈内容和管理人员素质评价的结果，人力资源部为每一名VIP员工制定出具体的素质提升计划。如果认为该员工还欠缺哪些知识和能力，公司就会给这些员工提供一些特定的培训，如果是觉得该员工缺少某一方面的工作经验，公司会安排轮岗和多工作体验，让他到新的岗位去轮岗，例如：一名生产部门的优秀技术人员成为了人力资源部的VIP，公司计划把他提拔为管理人员，很可能会安排他去质量部门轮岗一年。
在一年的培养周期之后，人力资源部会对这些VIP进行管理人员素质的再评价，最终按照评价结果构建整个公司的《人才战略结构图》。在这一结构图中，各个层级的管理者有没有各自合适的接班人、这些接班人什么时候能够真正接班等内容都是一目了然。这样，整个先声药业的管理后备人才体系得以架构完毕。
据丁蔚介绍，由于先声药业近几年的发展速度非常快，2005年、2006年毕业加入先声药业的很多新员工目前也已经走上了管理岗位，有的甚至已经成为了总经理助理、省区经理等；因此，目前HR－VIP计划和接力计划实际上已经有一部分实现了融合。就在2008年4月20日左右，也就是先声药业上市一周年庆典的时候，公司组织了管理人员新人选拔活动，通过管理人员素质测评、访谈、竞岗等环节，从各部门报名、推荐的30多名员工中，选取出了7个人担任总经理助理这一级的职位，这也是HR－VIP计划和接力计划相互融合的最新案例。