疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手
很多企业在快速发展中，会周期性地遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。一个重要原因是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔规划。按照笔者的管理经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻，自信地做到“疑人不用，用人不疑”。
从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：其一，新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；其二，老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面具备一定的人气与影响力；其三，新事业操盘手的人选应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”。
B企业是国内大型的工业品制造商，过去市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临多种选择：是选择空降兵，还是选择内部提拔？是侧重业务性人才，还是侧重管理性人才？是看重活力与激情，还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监、人力资源部经理和销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出两位年轻经理，这两人虽然年龄偏小，但在众多候选者中，他俩近两年的业绩增幅虽然不是最大，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，不负众望，在做业绩与带队伍两个方面均取得了较为优异的成果。