世茂集团人才战略
上世纪80年代初，满怀着创业报国的激情和提升国人居住品位的理想，世茂进入中国大陆市场，积极投身到中国城市化建设的最前沿；二十几年来，世茂集团保持了一贯的高瞻远瞩和专注如一的市场敏觉，紧随大陆经济快速发展的步伐，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端房地产行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。 回顾二十余年来的发展历程，世茂能取得如此 骄人业绩， 关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了世茂能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的房地产行业，世茂集团立足长远，与时俱进，从 1999 年底进入上海房地产市场以来，就抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。
创新招聘用人机制
---- 不拘一格用人才，是世茂成功开拓高端市场的利剑
世茂一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同世茂核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入世茂的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。
可以说，世茂用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。从加入世茂那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受世茂文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。同时世茂人还以宽广的胸怀千方百计地吸引离职人才回流，目前已取得一定成效。
创新绩效管理制度
---- 公平公正励人才，是世茂提升整体管理水平的基石
绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双刃剑”。
世茂根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
世茂具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，世茂的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。
“关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队合作与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队 KPI 指标，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人 KPI 绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。