误区一：仅限单职位或单层级
聚焦在单一职位或序列：比如某家银行企业，每年会针对该企业销售/市场人员定制很多课程，并请第三方机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。但由于只聚焦于销售/市场，几年之后，这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。
把 “继任计划”聚焦在单一层级：更为常见的是，企业仅针对中层管理者进行继任人才的能力素质评估和开发。从实际调研来看，在这样的环境之下，企业各级人才自我发展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的机会就这么一次，数量非常有限。这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。
以上两种其实更像是“替代人才计划”而非“继任人才管理”，对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地填空的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变，企业则必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，“坑”反而会越填越多。怎么解决呢？
区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，“人才池”系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才“入池”的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。
“人才池”的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要成本的。通过长期实践，我们发现影响“人才池”规模主要有以下三个因素：
●中高层管理者（人才池“导师”）的人数、可用时间与可指导范围
●企业的组织架构和人才结构
●工作项目和轮岗锻炼机会多寡