下面是应届毕业生人力资源网为大家整理的《管理人员的人才选拔方式》文章，由YJBYS网络搜集整理，仅供参考。
目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。尽管如此，在上述数据的困扰下，我们不禁还要进一步追问，这些数据能否更高？是否存在最佳方式？
就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、行为面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现。但是，无论如何，公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上，事实上，正如畅销书《基业常青》所证明的，过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。国内企业中，一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、TCL等所经历的空降兵招聘事件，莫不有虎头蛇尾之嫌。
反过来，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，GE前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。
要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。
案例1：通用汽车的人事决策
管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。
然而，使德鲁克印象最为深刻的，却是当时通用汽车的济济人才。当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。
而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事。
德鲁克先生发现一点．通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
有一次，众主管针对基层员工（技工师傅的职位）工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。
对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？”
斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。
案例2：万科50人与500人的故事
提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？
简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势；联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的（有组织的）主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出“赛马理论”——即在实际工作中看他的业绩，是不是把自己的本职工作做好了，联想后来的几员大将都是这样选拔出来的；在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。
这种方式也经受住了中国数千年历史的检验。
在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。
舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。
尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。
回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。
人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验X年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。
需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘空降兵，以满足当前需要并改善组织人员的结构等，同样，任何快速发展的公司也需要在一个长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求，这二者在公司的发展中都是并行不悖的，因此，在招聘中准确识人的能力，和在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然后者更为重要，我们所熟知的那些基业常青的公司，如GE、宝洁等，莫不以这种方式为主，而那些经常经历动荡的公司，无不是在高层人员的继任问题上疏忽大意，或者过于迷信空降兵（虽然适当的空降兵是必要的）而导致的。
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