作为一名主管，应该有HR方面的阅历或者常识，不要指望招聘有不需要管理就能创造佳绩的优秀员工，因为优秀的员工同样是靠培养和激励的。
团队兴奋期
新成员总会有段对团队了解的时间，这个阶段别成为兴奋期。主管要在团队兴奋期间，充分发挥其职位影响力正确引导员工。一一的向员工讲清楚每天做哪些事怎么做，如何才能找到客户并且让他们义无反顾的执行下去，让员工能最快的体验到成功的滋味。
主管要时刻保持对市场的高度敏感。因为主管必须在充分了解市场情况下，才能带出好的队伍来。
团队磨合期
团队兴奋期过后，就是磨合期。这段时期，主管在团队中的角色应该偏离圆心，向部分员工靠拢。磨合期的关键是心理战，要不停的给员工打气。
对某些优秀的员工可以适当的撒手，给予其奔头和动力，让其自由发展。
对那些业绩不好员工，私下交流，分析原因。平时多组织交流会，互相探讨，互相帮助。这时可以尝试捆绑法则，就是把员工和员工小范围捆绑起来，小团队共同作业，把团队业绩和其本人的绩效挂起钩来，这样一来业绩差的就不好意思不努力，业绩好的想拿到更多的钱，就必须把差的扶起来。
高峰期
高峰期要给予业绩好的人以肯定，给予差的人以信心。此时的主管已经基本到了圆的边缘，员工基本不需要围绕你转，自我能力展现会成长的更快。
疲劳期
主管们要清晰的认识员工情绪的低落，心理的作祟这个阶段，并且要主动去帮助消除。主管要再次站在圆的中间位置——圆心处，给团队成员做心理上的工作，最好的方法就是精神刺激和物质奖励双剑联合：让外界的精神刺激抹去员工这个阶段的阴霾，释放压力;用物质利益去刺激员工的追求。
平稳期
此时的主管，原则上应该退居幕后，必要时在站出来稍微指导下即可。平稳期内，还有一点需要主管做的就是：不断的给员工输入把工作当成事业来做的思想，让他们有奔头。