仅仅拿着现在的各种产品规格说明书就去确定未来需要啥产品(人才规划)有哪些难度?
仅仅拿着现在的产品规格说明书去确定未来需要啥产品基本上没啥用处。比如客户服务经理，原来仅仅做好服务即可，作出的素质模型也是根据绩优者的特殊能力素质而得出。但未来趋势发生了变化，客户服务经理不仅要做好服务，而且要在做好服务中销售，不仅仅是简单产品的销售，而且是行业复杂产品的销售。
你会发现，原来针对客户服务经理作出的能力模型已经不适用。这就是中国移动、中国联通、各大银行等最近几年客户经理面临的挑战。
在面临外界环境变化、客户需求变化、目标市场变化、产品不断升级和扩张，则需要各级人员的能力也需要发生很大变化。外界环境和公司策略的变化，不仅引起对人才需求数量上的变化，而更重要的是结构上、能力上要求的变化。
这些变化上的要求，要不是对能力模型根据未来趋势进行完善，要不直接绕过能力模型，按照未来变化对人才数量、人才结构、人才质量(能力)进行预测，仅仅预测仅仅是完成人才规划的第一步，更重要的是目前人才数量、人才结构、人才质量与未来需求之间的差距分析。这种差距的分析，才是人才规划中行动的起点，这种差距分析，可有助于搞清楚如下几个问题：
每类人才的要求是什么、缺乏哪几类人才、每类人才缺乏多少?
公司目前现有人才中，除能够满足未来需求的之外，还需要改进提升哪些人才、哪些人才的改进提升容易、哪些人才的改进提升困难、对于改进提升困难的员工如何处理?
对于容易进行改进提升的人才要做哪些事情?对于无法辞退而又改进困难的员工如何处理?
哪些人才必须从外部引进?如何从外部进行引进?
在采取人才改进提升、人才外部引进、提升困难员工淘汰辞退处理、不能辞退但改进困难的员工处理等需要花费多少?
这些问题，决不能依赖于现有的能力模型。这个从深层也反应了目前各公司轰轰烈烈采取的能力模型，缺乏未来导向，在选择技术和方法上具有一定的误区。建立在绩优者基础上的BEI访谈及其词频统计等工具方法上构建的能力模型，具有致命的缺陷。
绩优者模型前提之一是人员数量众多，必须分出绩有者;前提之二是依据历史绩效等数据来分清优秀者，暗含未来事情和职责对人的要求没有变化为前提。这两个前提，导致领导力模型天然就有问题(比如高层就那么几个人员、而很多中层的职能具有很大不同)，即使针对群体众多人员构成的能力模型，也因为变化而缺乏未来导向。
目前在构建很多公司的能力模型时，已经不采用BEI，而采取战略导向，在运营模式、管理模式、价值链分析和标杆分析基础上，通过OBR法而确定，BEI会在考虑未来是否发生很大变化、人群特质是否适应而选择是否采用。
从人才规划上来看，具有未来导向的能力模型还是能够提供很大的作用，但还需要人力资源其他力量的配合。比如测评中心、公司培养发展人才的能力、外部招聘人才的能力和财力等作为支撑。若不考虑这些因素，则人才规划是缺乏实施基础的，如空中楼阁和花瓶。
记得麦肯锡一遍文章是如何寻找未来的CEO，未来导向非常明显，因为公司未来的发展需要需要不一样能力的CEO，问题是要求有哪些?有啥不一样?未来CEO与公司未来战略切合度越好，则公司越容易走向成功。人才队伍规划其实也是一样，越与未来要求切合的员工队伍，则公司运作就越好、成功的几率就越高。无论是为公司选择CEO，还是为公司进行人才规划，临时抱佛脚是要不得的，需要未来导向、并趁早进行。