有些企业正通过分析员工实践与生产率之间的联系，来提高利润水平。
整个上一代人力资源高管都渴望着成为企业领导的战略顾问。但是，这对很多人来说都很困难，因为如何衡量人力资源方法的业务价值实在太难。“培训的投资回报率是多少?”“哪种筛选方法能找出绩效最佳的招聘人选”?或者“什么样的目标设定方法能最好地激励员工取得高绩效”?对诸如此类的问题，人们始终没有精确答案。
但是如今，分析数据的新工具和方法让人力资源主管能更有效地确定“员工实践”与绩效之间的联系。现在是采用这种联系的好时机，因为首席执行官正在四处发掘价值。因此，如果您和您的人力资源主管还没有讨论过如何利用数据制定一个与企业业绩联系更紧密的人才战略，那么，现在正当其时。
为什么是现在?首先，企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用使得业务运营、绩效和人员的信息更加标准化，获取起来也更方便。另外，人力资源信息系统的兴起，催生了一大批软件和技术媒介，能帮助人力资源和企业高管使用数据找到人才管理和劳动生产率之间的联系。最后，将人力资源事务性工作内容的整合外包，已经迫使很多人力资源职能部门的领导开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。
这些趋势以及“更少投入，更多收获”这种普遍存在的紧迫要求，导致有些企业开始发掘新的方法，利用人力资源分析来创造价值。例如，在美国，有超过280家百货商场的Bon-Ton连锁店利用自己的数据来识别是什么特质让化妆品销售代表获得成功。现在，该公司通过认知能力、情景判断和行动主动性等相关特点的测试来筛选销售代表候选人。测试分数排名前50%的销售代表销售的产品数量比后一半要多出10%，而且前者往往更热爱自己的工作。
经过筛选，从2008年开始，该百货连锁每位销售代表的平均销售额增加了140 0美元，离职率降低了25%。
其他行业也出现了许多先行者，特别是在以人才为价值创造核心的行业(例如银行、医疗保健和零售业)，以及稀缺的技术专才主导公司成长的行业(例如科技和上游油田勘探)。尽管能为公司增值的员工实践因公司而异，不过，我们所追踪的所有从人力资源分析投资中获得最大价值的公司大都应用下面4个步骤。
把工作重点集中在企业优先要务上大多数人力资源团队都是通过传统的员工职业生涯周期来审视、组织和衡量自己的活动：从招募、雇佣和“入职”开始，到评估、培训和培养。但是，要让人力资源分析发挥作用，人力资源职能的领导必须像业务部门领导那样看待问题和看待创造价值的机会。
例如，匹兹堡的PNC金融服务公司的高管就怀疑：在做雇佣决策时，他们倾向于从外部寻找有经验的“空降兵”，而不提拔内部候选人的做法，可能对本银行有所损害：“空降兵”受雇之后，绩效往往很平庸。2009年，PNC的人力资源团队与公司市场分析部的同事合作，对比分析数年来“空降兵”和内部提拔员工的销售业绩。
这个团队的发现证实了高管的疑虑：在多个关键工作类别中，内部候选人第一年的绩效远高于从外部雇佣的有经验人士。而在接下来的数年，“空降兵”虽然缩小了与内部员工的差距，但从未追上。这已经关系到数百万美元的价值。
业务或人力资源领导通常不太可能自己发现这些痛点。一般而言，要想识别那些把人员挑战和业务成果缠绕在一起的问题，并弄清轻重缓急，牢固的合作伙伴关系必不可少。例如，PNC的团队就询问业务线高管他们认为改进人才管理最具价值的机会是什么。
从这些讨论中，分析团队提炼出20个最重要的业务问题和待测试的假设，例如“培训投资对业务有何影响?”和“绩效评分是否存在最优分布?”然后，PNC团队按照这些问题对业务的预期影响大小和进行有意义分析的可行性，对其进行排序。