多年来，人才一直是企业界面临的严峻挑战。新近的经济危机给中国企业提供的全球化机遇使得这个问题更为突出。为此，各种企业招揽了不少“空降兵”，以解燃眉之急。麦肯锡上海分公司董事王炬在肯定诸种努力之外，分析了人才问题的深层原因，提出了不同企业的应对之道。他强调解决人才短缺问题，重在“培养”，要人才唱戏，企业，尤其是一把手，要搭台，要开放思想，放开手脚。
四级人才需求：100，3万，400万，1300万
麦肯锡曾针对中国企业管理人才做过一个研究，我们认为，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个四级企业人才梯队：第一级是百名能够领导全球 500强企业的全球商业领军人物，第二级是3万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才，第三 级是 400余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才，第四级是1，300余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距。
人才短缺严重制约中国企业的全球化战略及其实施
今天，经济危机加大了中国企业走出去的迫切性，尤其是能源类企业。但是，我觉得，对全球化，现在有不少企业的根本思维是抄底，是一个资产抄底的思路。这种思路虽然不见得不对，但是，资产抄底是种金融类的交易，所以，对很多相对来说偏软性的一些因素看得比较淡，或者说，在这个主导思想下，没有想得那么周全。很多企业可能更多考虑怎么借助今天的外部环境，把资产拿下来，至于拿下来以后怎么创造价值?怎么跟自身现有的业务整合?怎么能满足国家的能源需求，甚至将来不做太多的变动就能把它转手卖掉，从中创造一些价值等一系列问题?企业可能都没有来得及想透、想彻底。人才短缺与战略上的认识误区不能说没有关系。
第二，在全球化方面，现有人才结构确实有些软性技能的缺失，我们确实缺乏对不同国际市场的认知，这包括对市场的认知，对法律的认知以及对国际经营惯例的了解。经常有客户跟我说，我们购买这个公司，我们现在是大股东，要派董事去。但是，董事会怎么开呀?特别是那些国际上市公司的董事会，将来我们在国内经常要开董事会的，我们甚至要派一个财务总监看看财务报表，这些我们似乎都懂。但是，真到国际舞台上，这些东西怎么看，我们怎么面对媒体，怎么面对工会，怎么面对监管者等一系列问题都摆在中国企业面前。
这个底你是抄着了，一旦这个公司拿下来，我的很多客户才发现人才储备不够。我们看到，很多大的央企或者大型地方企业首先考虑的是我有没有能说英语的人，结果发现，人真的不多。实际上，这还不只是一个语言的概念，语言很重要，这是人跟人之间沟通问题。但是，在会说英语的人里面，你还要求他懂法律，懂业务，懂得跟国际上的人去打交道，还要有一些日常的常识，剩下来的人就更少了。所以，从根本上来说，我认为，人才储备是中国企业实施国际化战略中的一个极大的短板，现在可能有一些企业已经认识到了，但是，可能很多企业还没有意识到。
人才短缺会极大地制约企业的盈利水平
麦肯锡的研究发现，在世界500强中，头25名的经营业绩跟一般的世界500强的经营业绩有较大的差别。首先，前者的平均盈利率会高90%，平均的净资产回报率会高11%，这是一个相当可观的差别。是什么导致前者的业绩会如此之好，我们看一看它的人才结构有什么不一样，就清楚了。在头25名世界 500强的企业中，平均外籍员工的数量占到56%左右，外籍高管的占比是24%.今天，我们有很多中国大型国有企业已经进入了世界500强，甚至在世界 500强里面排名很靠前。但看一看我们的人才结构，虽然有越来越多的空降兵，越来越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我刚才说的24%，比起总体人数的56%，差距还是非常大的。
所以，我们说今天的国际化运营，对企业来说，不仅仅是进世界500“大”，而是要真正“强”，而且必须做强。为什么?因为你的边界线已经很广了，你已经没有一个所谓区域的国际线，你的业务拉得很远，你的客户群体拉得很远，你的监管、政府拉得很远，所以，提人才、提绩效不是一个能不能做的问题，而确实是摆在所有经营决策者面前没法选择但又必须做得更好的问题。