上市前夕，在中国银行的hr的项目中，公司的“一把手”及其团队在7个月内和人力资源专家开会沟通了11次。只有公司最高负责人有这样的见地和力度，才有可能短时间内将20万人的国有企业彻底进行人力资源革新。
历时5年时间，中国银行的人力资源改革得到了银监会、政府相关机构和股东的高度认可，也被公认为银行业历史上一个人力资源转型的成功典范。这次升级覆盖了公司的上市过程，翰威特的中国区总裁李涤非认为，“真正贯彻并执行这样的人力资源变革，事实上比企业的上市艰难很多。而中国银行的特点是：人力资源提升是公司上市的先导，领导层对这种核心思想没有任何妥协。”
当一切成为“必须”，推进似乎容易很多。
推进的关键是观念的转变，要让这家国有企业拥有相对市场化的管理理念。对内，作为一家有社会责任的企业来说，要重新培养员工的就业技能，吸引、激励并保留人才，同时坚持业务导向，这一切都是中国银行管理层在变革的过程中一直在坚持的理念。
翰威特在2003年的11月开始介入这次变革，而中国银行也于2005年顺利的成为第一家在h股和a股同时上市的企业。但在这个过程中，改革的阻力依然是巨大的。一方面，中国银行有着22万人，在如此大的盘子中让所有人都理解并领会这样的变革需要太多的沟通。一方面，要让所有的 人可以转变观点，通过示范、复制的方式逐步推进也需要太多的细节需要执行。
《首席人才官》：为何要在上市的时候进行人力资源变革?
李涤非：因为这是唯一的合适的时机，同时战略投资者也有要求。所以拥有天时地利人和，改革就容易推动。
《首席人才官》：翰威特是在上市前一年半开始介入这次变革的，当时银行方面的态度如 何?
李涤非：当时的行长是肖刚，他表示，总行的改革是最困难的，那时候的总行有3000多人，把这部分进行彻底的变革才可以起到示范的作用，在这一点上，中国银行非常具有战略眼光。而且公司在决定变革的时候就通过公开招标的方式锁定了国际一流咨询公司，我们在8个多月的时间，就完成了总行的设计和论证工作，在八九月开始全面实施方案改革。为了让员工真正成为改革的主题，中行从一开始就建立了通畅的沟通机制，从总行员工到分行员工，从部门总经理到车队司机，从离退休老干部到劳务合同工，行领导都一一召开座谈会，与他们面对面沟通改革的精神和措施。
《首席人才官》：效率应该很高。
李涤非：具体的实施应该只有半年时间。采取“自上而下、先试点后实施”的方式，先在总行摸索出经验，然后分别选择东西部两家有代表性的分行—江苏和四川分行进行试点，最后才在全行推开。
《首席人才官》：我注意到，您谈的是样板而不是试点，为什么?
李涤非：因为当时定的目标是只能成功不能失败。所以我们从2004年的9月一直到2005年4月，大概经历了七八个月的时间进行设计，而实际的实施是从2005年7月开始的。所以整个的流程就是先总行，再分行。有一个12字方针：全面规划准确定位，稳步实施。
《首席人才官》：当样板成功后，如何向全部辖区进行推广?
李涤非：2005年底，我们做了全部辖区的实施方案。在2006年初，现在类似宁波、深圳等30多家直属分行执行，而后分为三批依次推进。由于分行的特点各异，根据类型不同，中国银行把分行分了3~5组，大家之间在实施的时候相互进行借鉴，具体在2006年底就基本完成了整个辖区的工作。同时，海外机构部分，我们还进行了汉城、悉尼以及香港的人力资源机制优化。
《首席人才官》：全辖区的快速推进，依赖的是什么?
李涤非： 首先是在改革方向的理念上不妥协。同时，面对特点各异的区域，我们可以在一致性的理念中，进行差异化的对待。另外，是公司的高管团队在全面的投入这项改革，银行的行长将其定义为“一把手工程”，我直接和行长进行沟通，所有的副行长也都介入到实施的沟通中。比如在总行实施的过程中，每个行长都要进行各部门的员工沟通，公司还组织了实施动员大会。在所有的人力资源项目中，行领导和我们翰威特咨询公司是开会最多的，在7个月时间里，沟通了11次，还不要算平时的访谈，这种频率是非常高的。
第三，当时，银行方面要求我们帮助他们培养一支人力资源队伍，总行改革时，有20多位中国银行人力资源同事组成了团队，同时还抽调了相关分行的人力，所以，在总行项目中，就有一些高潜力的人力资源管理人员参与进来，甚至还包括一些业务背景的年轻人才。到样板银行改革时，总行项目组的人分到了两个样板银行，再加上样板银行的人力资源管理人员，还有一些下属银行的人员参与其中，这样算下来大概一共有2300多名人力资源管理人员参与了项目。形成了星星之火可以燎原的态势。为全辖区的推进提供了有力保障。
第四，进行管理市场化改进，破除官本位，取消了原来的行政级别等职位名称。设计了多通道的职业发展路径，有专家也有管理者，这样可以进行匹配的激励。而且使用了内部公平为主、外部竞争为辅的策略来设计岗位职责竞聘。
《首席人才官》：相信这种市场化的改进，