战略与战略思维，是鱼与渔的关系。很多企业花血本采购战略，雇用战略咨询公司为其制定战略，但是不肯投入资源发展自己领导人才的战略思维。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。那么，换个角度说，有时候花钱买鱼，不如学学捕鱼。
与追求卓越、自信果敢等优秀品质相比，战略思维是相对容易发展的能力。为了便于记忆，我总结出战略思维的九大标准——s.t.r.a.t.e.g.i.c.
s(selective，有所为有所不为)：在企业创业初期，如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才(事业部总经理)，是重中之重，相对而言，在这个阶段，培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例子：薪酬战略。当企业支付能力有限的时候，我曾经制定了这样的薪酬战略：高级专业人才付给落后于行业标准的薪酬，而应届毕业生付给领先所有竞争对手的薪酬。(至于如何吸引高级专业人才，这就要另谋策略了。)这有点像田忌赛马。如果平均分配，那么可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。 有所为有所不为的关键是要有取舍，要做trade off，要忍痛割爱。我认识一个开公司翻译国外心理计量学工具的人，我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他，他每次都果断地拒绝了。他说，这样做对他来说并不容易，尤其在创业伊始，公司还在为生存奋斗的阶段。
t(tactical，有战术支撑)：战略目标制定之后，必须有实现目标的手段。例如，我曾经制定了一个招聘最优秀应届毕业生的战略目标，接下来我制定了详细的战术：在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴招聘海报，并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企业，定了战略目标，没有具体的战术，往往不了了之。
r(resource-conscious，扬长避短)：俗话说，没有金刚钻，就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要量力而行。我认识一位明智的总经理，他说，我们不敢招太多的高级人才和初级人才，我们只大量招聘中级人才，因为高级人才的维护成本(他用的词是maintenance)太高，初级人才的培训成本太高，而他的公司没有相应的资源。很多企业的人力资源总监，每年的工作目标远远多于他们的资源所能承受的上限，结果可能是十个目标一个都没有做好，如果他们只定一两个目标，至少会成功一两个。
a(aligned，环环相扣)：从公司战略到员工关系管理的细节，层层分解，形成战略地图，这个战略地图的质量，体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。但是我们经常发现，一个企业的用人标准，并不支持这个企业的业务战略。例如，招聘高创新精神的人才，与该企业高度标准化，不容忍丝毫灵活性的全球统一服务模式，实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性工作的人才。这个企业应该调整其用人标准。
t(think longer-term，想得长远)：说的是在长、短期利益之间取得平衡。著名房地产公司旭辉地产，在关键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则，绝对不会为了眼前填补岗位空缺就随便对付。
e(environment-sensitive,审时度势)：每当有新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段，就有人力资源管理者未雨绸缪，他们重新审视自己的人力资源战略和实践。但是，却有很多企业，直到目前仍然处于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领域和技术领域更加关键。柯达公司对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。
g(goal-oriented，目标明确)：做事多问自己为什么，就不会迷失方向。一位人力资源总监总结说：他每次从ceo那里得到一个指令的时候，都问清楚为什么，他需要知道背后的逻辑，这样，不管情况如何千变万化，他都有信心做到令ceo满意。我们平常所说“做好各项工作”，实际上是不战略的一种说法。企业每天都有上百件对企业有利的事情可以做，但是支持企业战略的事情，可能只有一两件。
i(innovative，创新的商业模式)：对于运营业务的人来讲，最有利的战略就是开辟一片蓝海。可惜，开辟蓝海对多数企业来说，是不切实际的幻想而已。但是，推动企业发展的创新无处不在。创新的商业模式也包含人力资源管理模式，第一次提出员工分红的人，就做到了;第一次提出股权激励的人，也做到了。
c(contingency plan，应变措施)：我们都记得《三国演义》里面诸葛亮喜欢给人锦囊妙计。他往往不止准备一个锦囊，为的是应变。他嘱咐执行者：在a种情况之下，打开第一个锦囊，在b种情况下，打开第二个锦囊云云……的确，战略思维强的人，会对形势的变化有所准备。柳传志评价孙宏斌时说，他总是按照最好的情况估计形势，结果，当这些条件中的某些条件不按最好的估计发生时，他就面临困境。