对企业特别有感情且工作中特别耐压的管理者，在改革中突然“推卸责任”：到底是压力太大造成的断裂，还是在关键时刻特别想承担某些责任的表现?如果是前者，改革还有支持者吗，没有支持者的改革能成功吗?如果是后者，怎么会以“推卸责任”的形式出现?此时做出判断的关键就是……
经典案例
故事发生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年历史，一个重要原因就是让员工习惯于公司作出的各种主动调整即变化。2008年金融危机公司持续做了一系列的主动调整，之后于2010年又开始更大的、更深刻的变革：包括更换总经理、大面积调整运营的结构和流程以及强力推进BU改革(以产品和客户为核心，重新布局企业的各个部门：比如将人力资源部的人手分别指派到不同的BU单元中)。
为帮助大家形成某些预感和预见，在深刻变革之前企业做了很多的铺垫，但在变革过程中大家感受到的力度和对自身工作的冲击，还是非常大的。比如：绝大多数管理者处在超时工作的状态中;部门内和部门间的流程和制度在不断变化;各种各样的新老问题频发;当天与总经理确定的谈话都会被多次电话通知不得不延后……因此大家都处在高度焦虑之中，不知道下一分钟会发生什么，会被通知什么。
自己当然也不例外。不仅非常疲惫，而且要随时面对各种意外，比如骨干的突然离职。在自己特别需要帮助和理解的情况下，公司高管的王先生突然闯到HR办公室提出了一个惊人的要求。他以“人员流动过快，特别是骨干的流失，会对已经承受巨大压力的改革造成更严重的损失”为由，提出要全面提拔他的下属的要求。
老实讲，在第一时间听到这样的要求心里很难过，因为知道这样做于事无补。对自己造成更大冲击的是，王先生是自己在公司中最信赖的、和自己性格很接近的人。过去在不同问题上给过自己支持和声援，自己曾希望在当下的困境中得到王先生的帮助，没想到得到的却是更大的压力。
虽然当时自己也不知道接下来该做什么能改变他的这个惊人要求，但基于双方的互信就和他谈起了公司的现状。发现他的状态不仅是超时工作而且是长时间失眠，甚至曾经在1小时内收到老板的6封EMAIL，几乎每天都有一种迷茫的感觉……
于是自己就开始努力寻求和他达成共识的可能。从他对企业的感情，从大多数管理者面对的困境，从怎样提拔下属，怎样引导下属才能留住他们并使他们得到发展……等不同的角度交换了意见。
经过长时间的沟通，终于达成了让双方都很振奋的共识：人力资源部和他一起去逐一约谈下属，帮助他们缓解焦虑的情绪，重新定义工作的重点……并努力形成新的标准：企业深刻变革中的骨干到底意味着什么?需要思考什么?需要干什么?需要在公开和私下场合说些什么?
在大背景中审视自己
要想有效应对和解决问题，首先要弄清楚发生了什么。要弄清楚发生了什么就必须找准“背景”。只有这样才能更好地控制情绪，想出对策。
用更加通俗的方式表述的话就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找准问题”，其次是直面感受，尽可能保持积极的态度，努力避免消极的态度。
也就是“愿不愿、能不能再多看几步”。
怎样完成“看清背景，找准问题”的概括呢?
改革中遇到阻力是“再正常不过的事情”，值得注意的是“在改革的关键阶段，对企业有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”。如果改革的阻力大到“连对企业有深厚感情的骨干也参与其中”的话，夭折的可能性就在迅速提高。
面对“在改革的关键阶段，对企业有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”，不论真假都需要首先寻找对方可能有的建设性的动机。因为“匪夷所思的事情”是“突然做出”，所以对方“还处在犹豫状态”中的可能性就比较大，这就意味着自己积极的尝试很可能会有良好的回馈。
如何在“愿不愿、能不能再多看几步”中看清楚自己的情绪呢?
在自己已经很委屈时再受到压力，在压力已经很大再遭遇难以处理的问题时，大多数人的情绪都容易失控。一旦情绪失控就会丧失“判断自己是否在思考”的能力……
不再愿意完成客观的思考加之陷入对抗的情绪之中，接下来发生什么样的情况都属于很可能是“违背初衷”的结果……
请注意：从造成这些违背初衷的事情的另一方来看，“谁在制造问题”的判断会完全不一样。更重要的是：自己在压力和情绪中所做的一系列事情，因为不是思考的结果，所以给对方留下的印象恐怕只能是进一步对立的情绪。
已经很委屈了，还要面对压力，此时的自己该怎样做?已经因为压力而焦虑后再被要求做更复杂的事情，又该如何应对?自己的体会是“在大背景下，相对完整地审视对方，努力寻找可能的积极因素……只要自己率先肯定对方某些建设性的动机，情况就会迅速向好的方向转化”。