前言：
员工是公司最重要的资产，而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对未来领导者或高潜力人才的培养往往毫无章法：人才选拔标准模糊不清;踏实可靠的员工常常因落选而士气低落;而制订的培养计划也往往让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。
还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。为了填补这一空白，2007年作者与高管猎头公司亿康先达联合开展了一个研究项目，对公司如何评估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。他们还采访了70家拥有高潜力人才计划的公司的高管。
人才培养与公司战略协调一致 许多公司只是照搬了其他公司的高潜力人才计划，它们这么做，就好像人才培养有一个现成的模板，不需要考虑组织的目标。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
那些拥有最佳实践的组织会从公司战略出发，但同时会定期重新审视自己的战略重点，并更新人才储备库。具备这样的灵活性非常关键。在将人才管理与公司战略相结合时，还需要注意一点：这不只是人力资源部门的事。如果管理高层不参与进来，那么人才管理注定会失败。
认真选拔后备人才 选拔后备人才可能非常棘手，但这是人才管理极为重要的一环：如果对人才做出错误的评估，可能会付出高昂的代价。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式。除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。怎样管理高潜力人才?员工是公司最重要的资产，而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。笔者认为高潜质人才需要具备三大要素：
第一、表现优异且踏实可靠，要能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠;
第二、掌握新型专业知识，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队;
第三、认识到行为的重要性，随着职位的提升，必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。那么如何管理高潜力人才呢?
1、确定名单;
2、细心培养;
3、合理奖励;
4、自主学习;
5、轮岗体验;
6、激发渴望
按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
当然，公司往往是结果导向的。从结果上来看，“高潜质人才”往往需要具备三大要素：第一、表现优异且踏实可靠，要能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠;第二、掌握新型专业知识，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队;第三、认识到行为的重要性，随着职位的提升，必须完成从“胜任/ 从属”到“楷模/导师”的转变。
除此之外，“高潜质人才”还必须具备下面四种特质：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。“高潜质人才”一定要记住：不管从事什么行业，业绩永远重要，随着职位的提升，行为越来越重要。
公司如何去管理这些“高潜质人才”呢?笔者表示拥有“高潜力人才”计划的公司往往在三方面的活动做得很出色：一是确定战略重点，这决定了公司培养高潜力领导者的方式;二是认真选拔高潜力人选，并向组织内其他人通报人选名单;三是管理人才，也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。
首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布 “高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。