本文是特邀演讲嘉宾、海航集团有限公司执行总裁助理兼人力资源部总经理朱红召先生的精彩分享。
各位同仁各位大佬，到底讲什么，我想了很久从来没有这么为难过。之前看国玉老师交给的话题，修行这个层面太高我讲不了，但是讲一些具体的事情或者技术层面的东西，我觉得又太耽误大家的时间，所以我想两者之间分享一些自己的想法，因为刚刚大家可能对海航的构架有一个基本上的了解，包括刚刚李总介绍的，就是说集团目前的构架决定了我们在集团总部人力资源的层面在想什么和做什么。
海航三级构架是指集团总部、产业集团、实体的企业——我们称为成员企业，这几年，我们集团总部对产业集团跟成员企业在从强管控向战略管控转型，我们今天讲的很多想法跟这个背景有关，当然也跟我们现有的业务结构有关，起了一个题目的话，就叫“看法和做法”，因为我做人力资源从2010年到现在，快四年了，确实也是一个成长的过程，我现在对于一些事情的看法，和我刚到集团人力资源部时的看法相比，变化很大。
为什么要讲看法呢?有一句俗话：世界上最大的法是看法。这里有一个典故，丙吉是西汉的一个宰相，有一天在路上出游看到两个人打架，一个人被打死，他不闻不问，但是有一天他看到一头牛在拉车，气喘吁吁的，他问这个牛走了多远怎么气喘吁吁的，下面的很不理解，你自己堂堂宰相为什么只关心畜生不关心人呢?一头牛出一点汗你问这么多，两个人打死了你不问，丙吉就说现在的天气没有到特别热的时候，但是这个牛怎么这么出汗呢，说明今年的季节有一点反常，如果气候反常的话，可能会影响到我们的耕作，我认为作为一个宰相不应该关注两个人打架，而应该关注气候变化可能对今年的整个生产造成的影响。所以我想，看到的是同样的现象，但是我们可以有不同的看法，而这种看法就会决定我们采取什么样的行动。
我想，在我们整个集团的这种多元化结构，以及战略管控的背景下，人力资源工作本身并不是挑战，重要的是我们对这个事情的看法是什么，向左还是向右，往前还是往后，这个是我们在一个集团型企业总部的人力资源层面应该重点关注的问题。
海航人力资源管理的5个现象
接下来看看海航的一些很有意思的现象——大家可能或多或少都听说过，这些现象实际上从现象本身来看是有矛盾的。
第一个现象是“高度稳定+快速调整”并存。比如海航从1991年创业到现在集团董事局当时七个人，二十多年保持不变，我们的核心团队高度稳定，包括大家可能要关注一下海航的核心管理团队，可能在国内的企业里面这种稳定性也是很靠前的。海航的干部调整节奏也非常快。所以在海航核心团队作为一个整体高度稳定，和这种干部局部的快速调整以及个体的上上下下，二者是并存的。
第二个现象也是并存的：职位体系+级别体系。先是后面的这个级别体系，海航每一个干部都带有一个标识，我们叫做M序列，我们的董事长是M12，M11也只有一个人，董事局从M8到M10七个人，接下来M1是最基层的干部。我们航空起家的时候在管理层身上也有一个非常明确的行政级别体系，所以从这个现象来看会觉得是一个登记非常严密的组织形式，但是同时我们又有非常清楚的职位体系。
第三，业绩考核+民主评议。海航之所以这样快速发展，毋庸置疑是拿业绩说话，拿干部的业绩情况进行考核。但是大家可能想不到，我们现在还做民主评议，我们每个干部任命的时候要看考核，考核不仅仅包括业绩情况，还有民主评议的情况，这一块是一票否决制。我们现在建立了一个机制，所有干部上任包括履职后一段时间的考核，都要做民主评议。所以这两个现象也并存，即以业绩说话，同时对道德操守也一票否决。
第四，闭环管理+破格提拔。海航的破格提拔随时会发生，我们有很多为了破格提拔年轻人而做的项目，比如说潜质人才计划和后备总裁计划，很简单，就是全集团海选，把进公司两年的员工提到部门总经理的位置上，然后用一年的时间把选出来的二十个人安排在成员企业的总裁副总裁的岗位上。在海航，破格提拔不仅可以随时发生而且有机制保障，但是同时我们建立了非常严格的干部晋升程序，从任前的考核到履新考核和年度业绩的考核这么一整套严密的程序，所以两个现象也同时存在的。
最后还有一个现象，就是重奖重罚+功勋待遇。重奖重罚，比如说629反劫机，我们给机组奖三千万，给公司全员奖了三千万。重奖重罚是海航非常注重的一件事，赏罚不明则怠。同时我们还有功勋待遇，我们每个忠诚于海航事业的人不吃亏，解决他们的后顾之忧，让他们有一定的社会尊严跟自豪感。所以每次到公司五年庆、十年庆、十五年、二十年的时候，我们就会评一批功勋英才，功勋英才奖励幅度很大。一个方面我们以业绩为导向重奖重罚，同时也有功勋待遇等激励那些做出贡献的人。
这个总结不一定全面，更多的是海航从人力资源角度来看可以称之为现象的一些事情。为什么产生这种现象，这个背后就是我们对一些事情的看法。
海航人力资源管理的“看法”
看法很多，今天大概举三个方面。
第一，纯业绩论的利弊。到目前为止我们以业绩为导向的激励机制跟奖罚机制做得非常充分，但我现在在思考一个问题，而且也在做一些改变，就是纯业绩的导向对公司而言也有一些潜在风险。它在一定的程度上会造成短视，不讲长期价值，把本来应该发生的成本不发生，该花的钱不花。这种情况跟最高层的理念是严重背离的。所以，如果只是关注这种业绩的导向，或是我们对于干部的评价体系，如果把年度业绩做得太重，它会衍生出很多长期问题，而且对干部本身来讲也不利于他的成长。这两年，我们的考核体系基本上调整到位，就是在干部的人才观、价值观上，推行价值跟业绩并重模式。
这两个维度我们分别评价所以才有民主评议，群众来评议你，上级来评议你，说这个领导是不是有长期价值的，敢于为公司长远发展做投入，比如长期工作，一个方面是眼光思路的问题，另一个就是脏活累活苦活愿不愿意干的问题，比如说系统化的建设问题，可能三五年不一定见效，但是你作为一个核心的干部你愿不愿意为公司做一点前人种树后人乘凉的事情。所以，我们形成了干部的考评体系，任职前我会考，履职半年之后我会考一次，以后按年度来考，我们希望核心人才可以德才兼备。
第二，海航的员工轻化。创业初期我们做人力资源的一个工作成果就是培养了一批年轻干部，年轻化是我们引以为豪的成果。我的评论是，年轻化是海航的一个现象，年轻化是我们发展过程中的必然阶段，一种现象而已。年轻化的好处我不说了，一个团队里需要年轻人有一些新的想法和氛围。
老板求才若渴，事业又在快速发展需要年轻人去弄，所以出现了点将的情况。HPT从零几年就开始做了，做到今年已经调整了，原来大家反应说你选拔的这些人既不德高望重也不德才兼备，你们选拔的这一批人就像考试很厉害，工作上却问题百出。发现一个人有没有潜质，是一件很难的事情，很多比他们资历老的，为什么没有机会呢?我们规定28岁的年限他超过了，他们是公司的中坚力量，无论能力业绩都比28岁小伙要强，所以我们现在放宽年龄要求到35岁，不再考试了，实行产业集团推荐，部门一把手层层推荐，这个人无论品格、能力、业绩在这个公司板块都是最好的，报名推荐然后由我们定。
第三，海航还是以业绩论英雄。我们身份的标识就是M几，最基层的一个中心M1，我们的董事长M12，全集团带有这个标识的大概两千多人，其中我们把M5到M12叫做中高层，我们基层基本上管一个中心，中层管一个部门，或者是一个小点的公司，高层一般会管龙头企业，或者在总部管一个体系。我们最早做航空的，航空无论从技术等级也好，工资等级也好都是等级制，每一级都有严格的资质要求，所以跟业务人员相匹配的有一个行政人员，管理层的M序列，而且M序列原来跟业务序列之间一定程度可以互换。
我们发现把职位行政级别和奖励放在一起是非常复杂的事情，不能因为一次性的一个动作就给他加官晋爵。我们找到历史上很清楚的一个观点，上谓泌曰：“今郭子仪、李光弼已为宰相，若克两京，平四海，则无官以赏之，奈何?”对曰：“古者官以任能，爵以酬功。…夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制你拿什么岗位是薪酬说话，拿什么薪酬是能力说话，我们职位和级别两种现象是并存的，我想把职位体系跟行政级别脱钩，官是官爵是爵，爵是福利，至于说你的薪酬多少得看在什么岗位上。
这是我对这三件事情的看法，也有我们相应的几个做法。作为人力资源从业者，做了几年的人力资源工作，我觉得可以用这几句话来解释我们的看法和做法。第一句话，毛泽东说的，矫枉必须过正。第二句话，物极必反，当一些事情已经做得登峰造极的时候，我们就要放弃。实际上，我们要清楚人力资源工作在做锦上添花的事情时，已经不如雪中送炭那么重要了。当大家都说好的时候，我们保持清醒，我们要知道物极必反，对于当下的一些做法，我们永远都在找一些新的东西挑战自己的想象和思维。
我这两年发现人力资源工作真的是没有止境，每天都在改变和挑战自己的极限，包括你对很多现象的思考。世界上只有一种英雄主义，就是认清生活的真相却依然热爱生活，对于人力资源工作来讲，你要搞清楚人力资源的真谛，还依然矢志不渝干这件事，这就是我想给大家分享我的简单看法和做法，说得不对还请大家批评指正。