在现代企业管理中，从专业技术的角度划分人才，比如说，分为财务型人才、人力资源型人才等等。从外部形式讲，这是无可厚非的，但我们所讲的人才，更多是指其内涵(内在的素质、能力)而不是外延(外部表现形式)。
一、赏与罚
正如高起、王陵所言，刘邦的确有些流氓习气，但这个流氓皇帝有一个非常了不起的本领，就是赏罚的分寸把握得非常准确。其实，激励员工的士气，说一千到一万，就是“赏”与“罚”。然而，这两个字的分寸把握，是一门深奥的，可欲而不可求的学问，甚至一生都难以掌握。
作为企业领导者，必须使用好自己的“赏罚”之权，把握赏罚的火候。如笔者在《跟着农民学管理》中所讲的四季——春天，多赏不罚;夏天，多赏少罚;秋天，少赏多罚;冬天，不赏多罚。
二、运筹帷幄
无论我们学习了多少知识，也无论我们获得了多少成功，我们有没有把这种感性的业绩归纳成规律、原理呢?我们有没有用这些原理来指导日常业务呢?如果我们没有作到，那就代表我们在企业管理方面还没有开悟，许多观点往往涉及不到根本，尽管自己感觉理由充分，但它离客观真实还差得远。
当然，“术业有专攻”，在谋略方面没有开悟，不代表在其它方面不精进，只能说当事人缺乏这方面的能力罢了。
三、统领法度
丞相，相当于今天的国务院总理(首相)，和平时期要统领群臣、治理国家，战时要向军队提供钱粮军需，这些都是首相的职责。
伦理，就是一种等级秩序。在古代伦理社会中，任何两人走到一起，都存在高低、尊卑、贵贱。比如说，张三30岁，李四35岁，即使他们的一切地位都相同，仅就年龄一项，张三就得喊李四哥哥，而在英国无论兄弟之长幼都只喊“brother”。
尽管大家都是臣子，但依然会排个名次，萧何是首相，是百官之长，他就像是家中的长子，他讲的话必须是有分量的，他办的事必须讲究礼法的，他的治国必须是有法度、条理的。在企业中，我们看到N个部长，那么，N个部长的地位一样吗?当然不一样，在私底下，他们依然会排个次序出来，由于企业中没有“首相”的职务，所以，这个“老大”不像萧何那么名正言顺。
由此可见，萧何是个倚重自己的德高望重、法度严明、治国有章、老成稳重、成事有余而自然成为皇帝认同的百官之长。我们有这样的能力吗?
这是刘邦认同的第三种人才!
四、勇冠三军
企业的扩张战略需要英勇的生产、销售人才，他们就是企业中的将军。
在20岁时，人们有一股初生牛犊不怕虎的胆识;到了30岁，对一些不公道的事，还有一种伸张正义的冲动;到了40岁，很多事都感觉无所谓了;到了50岁，再想想20岁时的作为，有些后悔;到了60岁，想想20岁时的莽撞，会有些后怕。难道真是“人老奸，马老滑”?
一个勇冠三军的人，必定是元气充足的人，他有胆有识，不会有害怕的感觉，会不断领导队伍冲锋陷阵，他的一番讲话往往极具煽动性;一个小心谨慎的人，一定元气暗弱，凡事总是瞻前顾后，并不是个理想的将军。
如果一个企业的生产、销售人员，是个优柔寡断、唉声叹气的文人书生，那他是不适合的，做生产、销售的人员必须有魄力。另一方面，他们必须有谋一域的谋略。他们不必像张良那样谋全局，但必须可以谋划好自己一域。
这是刘邦认同的第四种人才!
五、人才战略
把握赏罚分寸的能力(刘邦)、谋划全局的能力(张良)、统驭全局的能力(萧何)、执行全局的能力(韩信)，拥有这四种能力的人，应该算是全才了。
事实上，没几个人能是全才。有些企业，拥有为数众多的生产、销售类的将军，企业总是希望将军们能够文武双全，可独自策划、统领、完成整个过程。现实中，将军们经常把握不住赏罚的分寸，导致民怨不绝于耳;他们常常进行武装割据，使企业帮派林立;他们的策略更多着眼于眼前，只能由企业为丧失的长远利益埋单。
一个有扩张意愿的企业，也应该积极建立这四种人才的培养、招募机制，在这个机制的基础上，再去探讨，他们到底是做财务、人力，还是生产、销售的工作。比如说，李四具有赏罚严明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某个专业领域，任某课、部、本部、子公司作为这方面的首领，再给其配备相应的人才以组建团队。
无论是工资、福利、培训、专业分配等等，这些事项都必须围绕企业战略项下的人才战略开展。也就是说，什么样的经营战略，就需要什么样的人才战略，什么样的人才战略，就需要什么样的福利、工资、培训的配套策略。