“如果不能衡量，就无法管理。”在结果导向的管理趋势和功利主义的市场经济中(在此功利主义并非贬义词)，对生产要素的衡量是一切高效经济实体能立足于商业战场并取得成功的关键要素。这种衡量过去是土地、资产、技术、信息，而现在人这一要素，正在变成一个管理者不得不考虑的关键。
对人的评价总体可以分为两类：对外部人才的评价和对内部人才的评价。其中外部人才评价的目的仅在于招聘，而内部人才评价的目的却有选拔、考核以及发展。
内部人才评价的挑战
内部人才评价难以像外部人才评价一样不用考虑被评价者的情感体验和时间成本，并且评价结果所带来的影响十分巨大，不容有失。人力资源部作为整个组织的人才管理部门，在内部人才评价上与所服务的业务部门之间往往存在一些表面的矛盾，这些矛盾常常使内部人才评价看起来像是不可能完成的任务。
· 业务部门对人才评价的视角往往出于部门业务发展的需求，而人力资源部不仅仅是为部门评价人才，而更要为了组织去评价人才，让人才在组织内流通;
· 人力资源部常常能掌握一些科学的测评工具，但越是准确的工具越是耗时耗力，但业务部门最缺乏的就是时间，对效率的考虑更加优先;
· 对评估结果人力资源部更加重视公平公正，关心是否真的区分出了有能力的人才，而业务部门更容易从工作观察中形成感知，这对评估结果也有较大影响。
两种典型的内部人才评价机制
任何一家组织也许没有固定的评价机制，但都有过评价人才。归纳起来目前常见的评价机制有两种：由HR主导评价或由业务部门评价。两种评价机制分别的优势和缺陷如下：
注：趋同偏好，管理者往往都喜欢跟自己相似的下属的现象。
内部人才评价的最佳机制
解决两种典型机制固有缺陷的方法，是将两种方式结合起来。但结合深度的不同，可以有“评价的组合”和“组合的评价”两种机制。可以说评价的组合只是从形式上将HR和业务部门对人才的评价关联了起来，而组合的评价是让两个评价主体深度组合对人才进行评价。两种方式的优势和缺陷比较如下：
因此建立人才评价的最佳机制，核心在于把控两点因素一个关键：因素一是由HR提供框架、工具、流程、标准和培训，这是形式;因素二是由业务领导参与具体的评估，并对最终人才评价结果负责，这是内容。当然两者并不是完全区分，实际上在讨论评价人才时，HR也需要发表自己的观点。在设计框架、工具和流程时，业务部门也需要参与其中。这种关系可以用太极来形容。
人才评价机制建设的关键则在于制衡(或者叫平衡)。1、人与工具的制衡：工具评价固然不是完全准确，但对工具评价结果的支持或者反对都需要理由并且也为主观评价提供了一种锚定;2、人与人之间的制衡：不同的立场往往会有不同的关注点，两种以上评价角色的存在(如HR管理者、被评价者直接上级与隔级上级)，从正面来讲可以提升评估的准确性，从负面来讲可以避免徇私等情况。3、工具之间的制衡：有的工具非常有效，但实用性也许并不如一个一般有效但更易实施的工具，在评价机制中一定有不同的评估工具来关注不同的评估内容。
组合评价的机制按照使用工具和方式的不同，有以下几类最为广泛的模式。这些模式可以满足于不同的需求。
评价机制的应用
整合的人才评价机制可以在人才管理中发挥极大的作用，如：
后备人才的选拔。既可以通过评价中心，也可以通过主观评价。在详细或全面了解候选人之后，让业务领导及其上级(被评价人的隔级上级)参与过程，对结果进行研讨和整合，这样能更加准确地把握后备人才选拔结果。在这个过程中，评价工具的评价结果、人力资源、业务领导及隔级上级四个方面因素的综合，能减少评价失真的可能性。
制定个人发展计划。发展的前提是对现状的觉醒与方向的把握。通过让业务管理者参与实施测评，基于测评结果，结合自己对下属长期观察所形成的综合判断，对下属进行反馈和指导。这种方式一方面提升了上级管理者人才发展的意识和能力，另一方面让下属的发展更加具有针对性和明确性。
应用于外部人才评价。人才招聘往往是HR部门的考核指标之一，但人才招聘的影响结果是由业务部门来承担，因此HR部门同业务领导在外部人才评价上也应当建立这种默契。评价工具所提供的指标为业务部门管理者在评价员工时提供了考虑问题的指导，多角度(HR、评价工具、业务领导)的评价同样也提升了评价结果的准确性。