用行动学习加速IDP人才培养
2012年初，某国有商业银行二级分行面临着基层营销骨干流失严重、业绩急剧下滑的困境。是否存在新的人才加速培养模式，来引爆个体自我改变渴望，固化新的行为方式呢?实践表明，该行启动“A计划”是明智之举：从入行3年内的青年员工中，挑选100名高潜力苗子充实客户经理队伍，通过行动学习落地对其进行为期1年的加速培养。
个性化反馈引爆改变渴望
识别高潜质的“好苗子”是实施“A计划”的前提。基于该行2013年发展战略的解读，可以梳理出客户经理队伍的人才标准。以此人才标准为依据，分别从业务知识、业务技能、上级评估、成长潜能四个角度，对300名青年员工进行综合评估，最终，挑选出100名苗子并归入客户经理人才库。
那么如何才能激发他们的自我改变意愿?个体拥有清晰的自我认识，是改变的前提条件。因此，首先要让客户经理意识到自身能力现状和人才标准之间的差距。只有认识差距，才有可能缩短差距。对照人才标准，结合个人评估报告，再专门对每个学员进行个性化反馈。当学员的改变欲望被引爆之后，接着就要告诉学员如何扬长补短。通过辅导让学员学会自主地量身定制个人能力提升计划(IDP)。
行动学习促进个体承诺兑现
如果说IDP是个体对组织、自己的承诺，那么人才培养工作的重点就是要为个体搭建一个能兑现承诺的平台。
行动学习是加速IDP人才培养、兑现个体承诺的有效方法。与传统培训相比，行动学习的逻辑就是让“老师退位，学员登基”。通过为学员搭建集中研讨的平台，让学员自主审视当前工作中最紧迫、最重要的问题，分析其原因，提出解决方案，再付诸实践，从而做到“从实践中来，到实践中去，学有所用，学以致用”(图表1)。
确定研讨主题至关重要。从过程分析来看，“A计划”在确定主题时进行了充分调研，选取的是该分行面临的与客户经理相关的四个关键主题：“如何维护好存量客户?”“如何拓展新客户?”“如何提高客户的忠诚度?”“如何提高日均存款量?”围绕上述主题，该行分别实施了四期的行动学习研讨会(见图表2)。
实际上，“A计划”成功的关键在于，将IDP作为抓手来实现行动学习落地。在IDP中，待提升能力与个人绩效直接关联，提升能力的行动计划与实际工作紧密相连，而能力提升将直接推动绩效的达成。行动学习的研讨主题，正是学员实际工作中亟待解决的问题，研讨会所形成的行动措施，与个体的能力提升进一步结合，大大加速人才培养和绩效提升。
支持系统确保改变的能量不衰竭
学员难以固化培训后所获得的新行为方式，是人才培养项目“流产”的重要原因。为了确保学员能将IDP及行动学习措施落地，还需要为学员搭建一个支持系统，以起到支持、监督的作用。
通常，成立项目管理委员会是一种很好的管理与保障机制，它能争取到一把手以及其他领导的支持，同时，还可制定一系列的管理办法和实施手册，来确保学员行为能持续地改变，并在实践中不断重复，最终固化为一种自然的行为习惯。
比如，为了能够“盯得紧”，可以采用以下措施：每位咨询顾问在1年内“紧盯”20名学员;每月在线提交行动计划执行情况表，每项行动任务均有指标，且须有内部导师的签字;通过微信群、移动学习的平台互动交流等(见图表3)。
通过跟踪调研我们发现，经过该行“A计划”人才培养后的100名客户经理的业绩，与任职三年以上的客户经理平均水平基本持平，并且，最终有27人晋升为网点负责人。