人才储备可能决定着麦当劳亚洲以及全球市场的未来。在思考人才储备的问题时，麦当劳需要考虑是不是该有一些彻底的变化与改革，才能让麦当劳全球的管理层中，有更多来自中国与亚洲的高管。
中国市场成为全球第一大市场只是时间问题，人才储备可能决定着麦当劳亚洲以及全球市场的未来。
大三学生林慧蓉第一次落地美国，在芝加哥下了汽车，她看到一家麦当劳餐厅。这里后来成为她职业生涯的起点。
那是1991年，即将升任台湾一家麦当劳餐厅总经理的林慧蓉，到美国参加任职前必经的AOC课程培训。彼时，这家洋快餐连锁品牌在台湾不超过30家店，进入中国内地不到一年，大多数人还没听说过它。
林慧蓉和她的伙伴们在一个下雪的冬夜抵达美国，麦当劳总部派出了一辆大巴车和一个翻译把她们接走了。到达目的地后，室内的温暖与室外的雪景给她留下了深刻印象。
25年后，在刚刚过去的五一节前夕，林慧蓉带着麦当劳中国的23名员工来到当年她参加培训的地方。附近的湖里，几只黑天鹅在休憩，还是老样子。
如今，林慧蓉已是麦当劳首席人员官兼中国副总裁。她的主要工作是为这家公司招聘员工，为他们进行职业规划，也为这家公司寻找未来的接班人。
麦当劳计划今年在中国招聘7万人—一个参考数据是这家公司目前在中国的员工总数为10万。这并不意味着其员工数将达到17万，餐饮行业居高不下的人才流失率不足为奇。从过往的经验来看，这家在华跨国公司很可能是许多年轻人职业生涯的第一棒。它将从这7万人中甄选储备人才，这个举动决定着它的未来。
洋快餐连锁保持着和中国经济同样的发展节奏，同时也刺激着本土快餐品牌的生长。像林慧蓉这样，在一家跨国公司工作超过25年，做的仍是人生第一份工作的人，现今并不多见，能在餐饮行业沉淀下来的人才同样稀缺。新一轮的扩张仍在继续，对这类人才的需求，变得越来越紧迫。
麦当劳正在加速对中国市场的布局。2014年4月，这家公司宣布了中国市场的扩张计划—新开300家门店。麦当劳1990年进入中国市场，在23年里，它用18年完成了第1000家店的开设。而另一个千店的扩张，却是在此后5年内完成的。
仅2013年，麦当劳新开275家店，刷新了它在中国新开店数的纪录。
洋快餐连锁在中国的竞争正变得越来越激烈，任何竞争对手的稍微喘息，都会给对方提供超越的可能性。麦当劳的竞争对手肯德基，在中国市场的门店数已突破4600家，麦当劳的门店数尚不及后者一半。但麦当劳却在肯德基受“速成鸡”影响而波及在华业绩时，找到了机会。
一个明显表现是，这家公司开始重提家庭市场—过去几年，它在年轻人身上倾注了更多市场策略，而家庭市场正是肯德基此前投入更多资源所力争的。中国是肯德基所属的百胜集团在全球最大的市场。
“中国现在已经是麦当劳全球第三大市场，未来会成为第一大市场，我们有这个梦想。”林慧蓉告诉《第一财经周刊》。
问题在于，麦当劳需要找到更多的人才来支持它在中国市场的发展。
麦当劳已经提前3年做好了中国市场的人才规划。那些最早加入麦当劳中国的“创业者”，支撑起这家公司更大的扩张野心。
第一批麦当劳中国的管理层来自台湾或其他亚洲地区，林慧蓉便是其中之一。
1988年，林慧蓉正在台湾念大学，她的人生目标是去美国留学。当时，一张美国大学毕业证，及一段美国公司的工作经历，对亚洲学生诱惑颇多。这成为了林慧蓉去麦当劳打工的动力。
排在长长的面试队伍中，她和其他人一样非常紧张，直到面试官叫她“慧蓉”时，这种情绪才逐渐舒缓—在1980年代，是特别亲切的人之间才有的称呼。
加入麦当劳，林慧蓉的目标很简单，就是要获得在一家美国公司的职业履历。令她没想到的是，在这家公司的第一份工作，她做了这么久。
林慧蓉是在大三升大四时决定去麦当劳打工的，毕业时，那家餐厅的总经理表达了对她的认可并希望她可以留在麦当劳工作。几天后，台湾的市场总经理找她面谈，并告知公司将帮助她成为一名餐厅总经理。
仅在3年后，台湾市场营运顾问林慧蓉便收到了麦当劳台湾市场运营顾问的Offer：邀请她到美国的麦当劳汉堡大学参加AOC课程。麦当劳汉堡大学创立于1961年，是麦当劳全球人才培训中心。随着市场的不断扩大，如今每年为5000人提供系统的餐厅运营及领导力发展培训。
“在麦当劳，策略能力、规划能力及领导能力都很重要。”林慧蓉说，“这也是能从这家公司脱颖而出最重要的因素之一。哪怕只是一名刚入职的员工，也要规划策略。”
作为麦当劳全球市场的一枚“螺丝钉”，林慧蓉在这家公司的沉浮中得到提升。在台湾工作的16年间，她一路升任至台湾总部加盟发展营运执行经理，几乎经历了这条快餐生产线上任何一个生产环节：柜台、收银、服务、清洁、经营一家餐厅、特许经营、品牌拓展。“麦当劳的每一个工作我都做过，从基层到高层。”林慧蓉说。这些经验，成为她日后培训工作最基础的积累。
职业生涯的转折点出现在2004年。这一年，她以麦当劳上海训练部总监的身份加入麦当劳中国。
到内地后，林慧蓉负责过麦乐送、甜品站等业务的推广工作，也经历了文化与市场等各方面的差异。麦当劳早餐的推广就是其中之一。
在台湾地区，西式早餐的接受度很高。2006年，麦当劳在中国内地市场推出烟肉蛋麦满分。顾客反映麦满分面包蒸出来更好吃，但麦当劳的产品却是烤制的—在更广阔的全球市场中，消费者认为烤出来的麦满分才能吃出其风味。
麦当劳面临选择—本土化产品应该完全适应当地口味，还是应该在最优势的产品中保持应有风格，这对中国市场的管理层是个考验。
在此之前，麦当劳早餐在新加坡、香港、美国等市场有着普遍的接受度，经过数次讨论，中国的管理层坚信这是他们的“核心菜单”。问题在于，在当时，即使对麦当劳中国员工来说，这也是件新鲜事。
麦当劳的中国管理层向内部员工介绍早餐的产品是怎么来的。他们带着媒体参观生产线，了解早餐的生产流程。