阿里巴巴有今天的成就与马云团队中人才的选用育留是息息相关的,那么马云究竟是如何打造团队,建设团队的呢?且听马云语录:
我们在用人方面可概括为:
一是不从竞争对手中挖人,一个企业的价值观体现在点点滴滴上,我们公司从没有回扣。
二是员工随时可以离开公司,我们公司永不留人。
三是请进来的人要对他负责,来之前对他狠一点,来之后对他好一点。
我们公司把80%的MBA开除了,要么送回去继续学习,要么到别的公司去,我告诉他们应先学会做人。
唐僧的使命感很好,他的目标就是西天取经,是一个煽动性很强的人,唐僧这样的领导不一定要会说话,慈悲为怀,这样的领导很多企业都有。
明天很残酷,后天很美好。绝大多数的人是看不到后天的阳光的。
企业文化的根源是价值观和使命感,这些东西贴在墙上是口号,记在心中是目标。
唯一不变是你的变化。
公司上下从CEO到普通的员工都有三个代表,代表广大的客户利益,代表广大的员工的利益,代表股东利益。
价值观与工资是阴阳八卦、阴阳调和的两种手段,因此两手都要硬。
我们对进来的员工都给予他们三样东西,一是良好的工作环境(人际关系),二是钱(今天是工资,明天是资金,后天是每个人手中的股票),三是个人成长。第三点是非常重要的,公司要成长首先要让员工成长,人力资源不是人力总监一个人的事,从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事,要很长的一段时间,我们还要做到的是帮助外面刚进来的员工怎样融入我们这个团队。
2001年的时候,我犯了一个错误,我告诉我的18位共同创业的同仁,他们只能做小组经理,而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了,我从外面聘请的人才都走了,而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。
必须依赖并关心员工。你的员工,你的团队是唯一能够改变一切的力量。员工是帮助你实现梦想的基础。大企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题,它们不知道如何实现目标,原因是它们没有倾听员工的意见。它们把太多的精力花在了股东身上。股东会给你很多意见,但是在执行过程中,他们却会离你而去。股东随时都在改变主意,但是你的员工却总是和你站在一起支持你。我记得2000年和2001年是最艰难的时候,当时只有一群人同我并肩作战,他们就是我的同事。他们说:“马云,未来两年你不用给我发工资,我会和公司一起坚持到最后,因为你尊重我们,因为客户需要我们”。
我给大家讲个笑话吧,要是你认为你的员工都是人才,那么他们就会表现得像个人才,如果你不相信他们的能力,那么他们永远也不会变人才。2000年的时候,在我们筹到五百万美元的资金时,我犯过一次错误。在拥有如此巨额的资金时,我们就开始不断犯错,就是开始尽量寻找并聘请“天才”员工。那些所谓的MBA人才及跨国公司的副总裁等,因为我曾经认为,如果你能拿到MBA,则意味着你一定是个很优秀的人才。但在我们所聘请的此类人才中,确实不尽如人意。因为他们只会不停地跟你谈策略,谈计划。那时,我还只有五百万美元,我记得曾有个营销副总裁跟我说“马云,这是下一年度营销的预算。”我一看,天啊,就问道“什么?要一千两百万美元?我仅有五百万美元。”他却回答我说,“我做的计划从不低于一千万美元!”所以,在聘请员工的时候,应该找最适合的,而不一定非要最“天才”的人才。
在你的公司还不够强大时却想要聘请高端人才,就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去,但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才,然后投资在他们身上,这样,只有他们成长起来时,你的公司才会一同成长发展。
我们上市的时候,公司里出了上千名百万富翁。于是我找他们聊天,我问他们,“你认为什么样的人才是成功人士?为什么我们能获得这样的成功呢?为什么我们在20多岁的时候就能成为百万富翁呢?是因为我们特别勤奋吗?”我觉得有太多比我们更勤奋的人。那么你觉得是因为我够聪明?我觉得我不够聪明。我考大学的时候,足足考了三次才被录取。总是不及格,所以我觉得我并不聪明,我也不觉得你比我聪明。
2000年的时候,阿里巴巴请人是非常困难的。只要没什么重大的残疾,我们就用。只要会走路的,我们就用。因为那时,没人相信互联网,没人相信电子商务在中国能行得通。也没人相信会出现互联网。但这些人,因为他们没工作,没有别的想法,所以就选择了阿里巴巴。而那些通过猎头公司请到的MBA人才,他们因为有着很好的背景,所以走出中国开始创业,结果他们失败了。这些从未进入猎头公司视野的人,他们从没想过自己创业,而是选择了阿里巴巴,5年后,我们成功了!为什么呢?因为我们能坚持自己的梦想。我们相信自己的梦想能够实现。无论你的梦想有多大,无论它前进的步伐有多小,只要坚持与它们一起成长,与公司一起成长,梦想总会成真。