企业要想长效地解决其人才管理问题，需要同时采取五项策略：1、优化用人理念和基本人力资源管理政策;2、在招聘时，确保“正确的人”被聘用;3、牢牢地抓住那些“关键的少数”人才;4、让直线部门的管理者来一起承担管理员工的重要责任;5、建立务实高效的人才培养体系。
这五大策略，单一运用也能产生一定的效果，但要想达到较理想的程度，需要综合、大胆而又谨慎地同时采取这五项策略。
对这五项策略加以详细说明，把相关思路、方法和技巧说清晰，并让大家充分理解和知道如何在本企业落地，最少需要三天时间。GHR在《企业人才问题长效解决方案》这一主题下有三天的制式化公开课程。下面我仅简明扼要地逐一介绍——
「建议策略之一：优化用人理念和基本政策」
运用这一策略，企业需要细致地思考并明确地回答以下三个敏感问题：
1、本企业持有怎样的用人理念?
这个问题看起来很抽象，但实际上非常重要，非常敏感，是不能跳过的，也是不能打马虎眼的。可供企业选择的用人理念有三个：一是“利己”的用人理念。持有这种用人理念的企业，在用人时，会尽可能以最小的付出来榨取员工的血汗，就像资本主义早期的资本家那样。
二是“交换”的用人理念。持有这种理念的企业在用人时，大多实行的是这样的基本政策，即员工付出越多、对组织的贡献越大，组织给予的薪酬待遇越高、职业发展的机会越多。当然，企业会要求员工先付出，而后才能得到相应的回报。
三是“利他”的理念。持有这种理念的企业，采取的是优先给予员工有竞争力的待遇、诱人的发展机会、良好的工作条件等，以此来换取员工对工作机会的珍惜，换取员工以努力工作来回报企业。
现实中，有的企业会侧重于采取利己的用人理念，有的企业会侧重于采取交换的用人理念，有的企业会侧重于采取利他的用人理念。但也有相当多的企业对高层级员工采取的是利他的用人理念，对中层级员工采取的是交换的用人理念，对普通员工尤其是一线工人采取的是利己的用人理念。
一般说来，采取利己的用人理念将越来越行不通，困为这是工业革命早期通行的用人理念，现在完全行不通了。企业只有两种选择：采取交换的用人理念或采取利他的用人理念。但在此我要提请大家注意的是，交换理念的作用正在降低，因为现实中的大多数企业采取的正是这种理念。未来只有采取利他的用人理念才能持久地解决企业所面临的人才管理问题。
2、本企业拿什么来吸引和留住人才。
这里涉及到员工的需要。一般说来，任何一位员工都有四个方面的内心期待：一是希望赚取更多的金钱;二是希望有良好的职业发展机会;三是希望在一个企业里工作，有归属感、优越感、安全感、人际关系和谐等;四是希望工作不对家庭和个人感情生活构成负担，构成冲突。
但是请注意：虽然每一位员工都有四个方面的需求，但不同的员工的需求会有所侧重。有的员工会更在乎金钱，有的员工会更在乎职业机会，有的员工会更在乎归属感，有的员工会更在乎工作与生活的平衡。
企业只有有效地关注和照顾到每一个员工最为关切的那个需求，并关注和兼顾到其他三个需求，企业才可能吸引优秀的员工，也才可能留住优秀的员工。现实中的许多企业在这方面往往对此没有系统的认知，往往把金钱作为吸引员工和留住员工的唯一手段，这是有问题的。在过去的十多年中，我一直在呼吁，企业应该同时用“四个桃子”吸引员工，用“四根绳子”“捆绑”员工;员工的四种需要就是企业可以运用的四个桃子和四根绳子，你满足了他们，就能吸引他们，就能“捆绑”住他们。
3、本企业拿什么保证员工为企业创造价值?
在前述两个问题下面，我们主张企业应采取利他性的用人理念，应该全面地关注和照顾员工的四个方面的需求。但是，这样一来，意味着企业的用人成本可能会因此而增加;这样一来，企业的负担也就增加了。如果不能解决好这个矛盾，企业可能就生存不下去了。这怎么办呢?
这就涉及到如何回答第三个问题了。我的主张是，如果采取利他性的用人理念，并全面地关注和照顾员工的四个方面的需求。企业就应该同时从三个方面来努力保证员工能够为企业创造价值：一是，通过正确地定义企业的价值观，以让员工懂得惜福、知恩图报;二是，要从制度、流程和管理标准的建立和优化入手，来保证每一位员工工作的高质量、高效率和低成本;三是，要通过建立正确而有效的绩效考核标准和与之相适应的奖罚机制，来确保人才的正向产出和优胜劣汰。
「建议策略之二：确保“正确的人”被聘用」
企业要想招聘到合适的人才，需要同时回答以下三个关键问题：一是，你究竟需要招聘什么样的人才?如果不能有效地回答这一问题，就会导致招聘困难，并且可能给后期管理工作招致隐患。
二是，你采取的是怎样的招聘方式来获取你所需要的人才?如果不能有效地回答这一问题，你的选择范围将十分有限。由于选择范围有限，你很可能在招聘不到合适的人才的时候就只能降低用人标准。比如，你要招聘10个人，结果费了九牛二虎之力，只有20个人前来应聘，在急需用人的情况下，你没有什么选择余地，只能从20人之中挑选出10个来。
三是，你如何评估和取舍候选人?如果你不能有效地回答这一问题，那么你很可能会把本身有问题的人招进公司，因而后续的用人成本将会很高。
在座的每一位企业代表一定有很多招聘人才方面的经验，我在这里提出这三个问题，也可能在你们看来十分小儿科，你们可能会在内心里嘀咕：不就是这三个简单问题吗?对门的那个二傻子都知道是怎么回事!但是，我必须说，许多企业的招聘人员并不能明确和有效地回答这三个看似十分简单的问题。
首先说“定义需要什么样的人才”。大多数企业都希望招聘到优秀的全能型人才，不仅业务素质过硬、能够适应变化，而且具有良好的品德和学养。尤其是一些中小民营企业，总希望找到一专多能的、“一个萝卜多个坑”式的优秀人才。殊不知，这类人才大都名花有主。即便在招聘市场上偶尔出现一个这类人才，他也不一定愿意跟你走;即便他愿意跟你走，你也不一定用得好他;即便你一时能用好他，他也不一定会一直忠诚于你。正如一位家境一般、长相一般、才华一般、身体条件一般的男士希望找一个各方面的条件最佳的世界顶级的女人当老婆，这是不现实的，是养不起的，是养不活的，弄不好还可能会给自己戴绿帽子的。
再说“采取什么方式获得需要的候选人”。这涉及的是招聘方式问题。在我看来，招聘方式分为两种。一是被动的招聘方式，一是主动的招聘方式。
现实中的许多企业在招聘人才时，只是在不同的地方发布简单的招聘信息，然后坐等人才上门，这是最被动的招聘方式。有的企业会做得好一点，会认真地撰写将要发布的招聘信息，会把本公司尽量往好处说，会通过各种方式发布经过精心编制的招聘信息，还会十分认真、十分专业地对待每一位应聘者，还会安排很正式的面试活动。但我要说，这依然只是被动地在招聘，这样的招聘方式基本上不会获得理想的人才。因为好的人才都不会主动去找工作，因为好的人才都有自己的工作。
企业要想招聘到适合的人才，需要采取主动的招聘方式。主动的招聘需要具备三个递进的标准：第一是，主动采取各种方式定向搜索人才;第二是巧妙地面向目标人才营销自己的公司，并让其接受、理解和动心;第三是建立起企业未来3-5年所需要的人才库，提前为企业储备大量的备用人才。
最后我们再来看“如何评估和取舍人才”。我们公司有一家民营企业客户，在2009-2012年间一共招聘了12位具有名牌大学硕士学历并拥有跨国公司成功工作经验的人到公司出任总监级以上职务。不幸的上，这12位人才没有一位在该公司干满一年，该公司为此付出的直接成本超过了300万元。为什么会出现这种结果呢，我们分析有许多方面的原因，最主要的原因之一是该公司缺乏正确有效的人才评估和取舍标准。所谓人才评估和取舍标准，通俗地讲就是你凭什么认为他是人才，或者说他不是人才，你凭什么要聘用他或者是不聘用他。现实中的许多企业都是缺乏正确的有效的评估和取舍人才的标准的。
总之，企业要想招聘到合适的人才，有必要思考这三个方面的问题，并建立起正确而有效的规范化的操作标准。
「建议策略之三：重视“关键的少数”人才」
所有的企业，所有的企业高管，所有的HR，都非常明白关键的人才对公司发展的价值，因此都知道应该重视关键人才的招聘、培养和保留。但是什么是关键人才?
有人认为，关键的人才是那些能够为企业带来80%的业绩的部门人员。但是，企业80%的业绩究竟是哪些部门和人员带来的呢?很难令人信服地说清楚。有人认为，关键人才就是那些身居中层以上管理岗位的人才，但是请问，你们在坐各位的企业的所有的中高层管理者都是关键人才吗?我看不见得，因为你们的企业可能对其中的一部分中高层管理的能力是不满意的，而对于能力有缺陷的人才，对于不满意的人才，你们会认为他们是关键人才吗?
在此我给出一个定义关键人才的标准，仅供各位参考。我们认为，关键人才需要具备两个条件：
第一个条件是具有引领未来的能力。也就是说他有能力把公司，或者把公司中的某一个部门，或者把公司内的某一项专业工作，带上一个先进的轨道，使之有一个光明的前景，这就叫引领未来的能力。基于这个定义，不管一个人是否身居要位，如果他不具备引领未来的能力，他就不属于关键人才;反过来说，一个人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一项开创性的工作，这项工作一旦做成了，会促使公司有很好的前景，他就可能是关键人才，比如产品研发部门的某一群普通的工程师，他们正在设计一种绝对具有竞争力的产品，这种产品一旦成功，公司就将实现超速发展，那么虽然这些工程师不并身居要位，他们也有可能是关键人才。
但是，具备引领未来能力的人才，并不必然就是关键性人才。因为如果一位具备引领未来能力的人才只关注理想、不关注现实，只是眼高手低，不能脚踏实地，那么他便没法实现他的理想。所以，关键性人才除了要具备引领未来的能力，还必须具备另一种能力，这就是扎根现实的能力。也就是尊重现实、适应现实、融入现实，获得现实中的人们的理解、支持和认同的能力，以及解决当下工作问题，满足企业当下的工作要求的能力。
在定义了什么是关键人才之后，还涉及三个核心问题：如何评估关键人才?如何培养关键人才?如何保留关键人才。只有明确地回答了这三个问题，企业才算是真正地理解了什么是关键人才，才算是在重视和打造关键人才。
「建议策略之四：让直线管理者承担必要的管理责任」
在企业规模较小的时候，企业的人力资源管理中大事小事是由老板说了算的。随着企业规模的不断扩大，老板便没有精力也没有能力亲自决定人力资源管理过程中的所有事务了，这时，人力资源部门的作用便逐渐显现出来，这个时候，老板只决定人力资源管理的大方向和大原则，具体的事务性工作由人力资源部门去执行。随着企业规模的进一步扩大，员工的进一步增多，人力资源部门也没有精力和能力管理企业的全部人力资源工作了。这个时候，如果直线部门把部门人力资源管理中的大小事都推给公司人力资源部门，公司人力资源部门便根本吃不消。在这种情况下，只有直线部门作为部门人力资源管理的中心或主体，才能比较好地解决人力资源管理问题。
这种企业发展的过程中人力资源管理主体或重心的变化规律，也折射出了人力资源这项专业工作发展的总体规律：企业组织早期的企业人力资源管理都是老板说了算的，因为那时不仅企业规模小，而且生产经营活动相对简单，老板抓住几个关键的人物就能搞定所有的人事问题。后来，随着社会的发展，随着企业规模的不断扩大，随着企业的管理重心由高层向中层转移，老板再也没有精力和能力管理具体的人力资源相关的事务了，这时人力资源部门便开始逐步登上历史舞台。但是，现在情况又进一步发生变化。随着社会进一步发展，企业规模的进一步扩大，企业的生产重心开始逐步下移到了基层部门，下移到了基层工作团队。在这种情况下，企业的人力资源工作需要各层级的直线主管积极发挥作用才会有效。
以上观点，引伸出了我们的一个基本主张，就是应该让直线主管真正地承担起部门员工的选、用、育、留的责任。各位如果注意观察，就将清晰地看到，现实中，凡是直线部门主管有意愿并且有能力承担部门人力资源管理责任的企业，它们的人力资源管理工作一般都是做得比较好，凡是把所有的部门人力资源管理工作交由公司人力资源部门承担的企业，它们的人力资源管理工作一般都是比较糟糕的。
在运用这一策略上，我们有两条具体的建议：一是，通过重新定义职责和绩效考核标准的方式，让直线主管们有意愿为选、用、育、留下属员工投入更多的时间和精力;二是，应通过培训与辅导的方式，让直线主管们有足够的能力来选、用、育、留下属员工。
「建议策略之五：建立高效的人才培养体系」
大家知道，培养人才很重要;但如何才能快速有效地培养人才，不是每一个企业都是十分擅长的。现实中有很多企业指望通过培训来培养人才，这有其可取的地方，但仅仅靠正式培训来培养人才的效率太低。我们认为，高效人才培养模式应该是有目标和有计划地综合地运用三种人才培养的方式：
一是，正式的培训，也就是让员工在课堂上学习和掌握规定的教学内容，并促使他们把课堂所学应用到工作实践中。
二是，在岗学习与锻炼，这是最古老的、最有效的、成本最低廉的培养人才方式。采取这种培养人才的方式有三个要点，(1)要定向培养，并且要有计划的进行培养;(2)要让每一位员工，特别是各层级的管理者基于工作流程而学习和不断提高能力;(3)要促使每一位员工，特别是各层级的管理者善于和敢于不断地挑战更高的工作目标或解决工作中的复杂问题，在此过程中获得快速成长。
第三种培养人才的方式是倡导、鼓励、支持和表彰员工基于工作目标和个人职业目标而自主学习。运用好这一方式，也可以起到非常好的培养人才的效果。
讲到这里，我不得不提出一个问题，就是究竟让你们的员工学习什么?现实中的许多企业十分重视员工学习，不吝惜在员工学习上投入大量的经费，但实践下来的效果并不怎么理想，我认为这里面有一个很重要的原因，就是让员工学习了过多的甚至是有害的东西。那么，究竟应该让员工学习什么呢?
我们的观点是：不要试图让你的员工学习太多的东西，你只需要让你的员工学习有用的东西就可以了。
对于非管理岗位的员工，只要让他们学习好三个方面的东西就可以了：一是让他们知道职业是怎么回事，知道当下的企业和当下的岗位工作对他们发展职业的意义;二是让他们能够持续地基于岗位工作不断提高自己品性修养、业绩能力和适应变化的能力;三是让他们适当地学习一些职业素养方面的知识。其他方面的知识和技能能够不学尽量不学，因为学了是白学，学的太多太杂，反倒可能影响他们对该学的东西的学习和吸收。
对于各层级的管理者，我们的建议是也不要试图让他们学习太多的东西。只要让他们通过正式的培训、通过在岗学习与锻炼、通过个人自主学习，掌握并不断提升三个方面的知识和技能即可：一是，学习如何更有效地带领自己的团队不断去挑战更高的工作目标相关的知识和技能;二是，学习如何更有效地建设和管理好自己的团队相关的知识和技能;三是，学习如何更有效地管理自我、不断修炼和提升自我的相关知识和技能。