这些并购交易为什么没能发挥预期的潜力呢?总的来说，人才问题如今已经成为这类并购交易失败的主要原因。
企业在公布并购计划时多半会大肆宣扬，引导人们关注该交易的价值——体现为节约成本、销售和分销上的协同增效所带来的新增收入、在新的地区开辟市场或是通过不同产品的组合实现互补。不过，这类并购活动许多从未真正在两三年后按照预期的目标兑现其价值，并购后的新公司管理层会悄然变化，或者白白糟蹋了并购活动所带来的良好商誉。
这些并购交易为什么没能发挥预期的潜力呢?总的来说，人才问题如今已经成为这类并购交易失败的主要原因。办公室政治、沟通不畅和对新组织所需的角色和人才认识不足，使得公司难以进行高明、有效率的人才决策。具体来说，许多公司都在以下四个方面存在不足之处：未能及时找出和留住他们想要保留的人才;把错误的人放在最关键的职位上;未能认识到合并完成后的新公司所需的领导力;低估了融合时的组织和文化障碍。
应对错误管理人才的风险在合并计划公布后的一片混乱和不确定中，焦虑和不安的情绪笼罩在两个组织的员工心头。糟糕的人才管理实践和沟通不畅会让这些问题更加恶化，并从三个关键的方面对合并后的新公司能力构成威胁，让其无法实现合并项目的价值。
1. 在不确定的环境中，最有价值的人才流失的风险最大。
当两家公司开始融合时，新的战略、组织和管理挑战会让他们备感压力，而此时最急需的正是强大的领导力，要是失去绩效最高的员工，这两家公司也承受不起。最有才华的高管和其他专业人才会在宣布合并计划的数天内被公司叫去“谈心”，这并不是什么新鲜事——此时不确定的情绪最强烈。如果眼前有其他的选择，顶尖人才流失的风险最大，除非组织能很快向他们发出一个信号，让他们了解自己在新组织中的前途。
遗憾的是，尽管有些高管对于合并后公司的成功起关键作用，并且也属于容易在过渡期间流失的人才，许多公司却缺乏相应的流程和可靠的数据来及时找出他们，也不会将成本效益分析法用在这些人身上，尽管他们在进行其他业务决策时会用这种分析法。比如，流失一位重要的首席销售官会给我们带来什么损失?如果没有挽留员工的战略，公司在合并后的融合阶段最急需的人才就会被人挖走。
2.在对成功合并起关键作用的职位上任用了错误的人选。
研究发现，在合并过程中，新的高层团队中，约三分之一的人能创造价值，另有三分之一既非价值创造者亦非价值破坏者，还有三分之一则为了适应该计划或是创造价值而苦苦挣扎，因为他们所具备的知识、技能或忠诚度不能有效满足新岗位的工作需求。并且，由于合并可能导致公司规模翻倍，在新的地理区域开辟市场和拓展产品或服务线，这一缺口在合并过程中被放大了。各公司经常低估或未能正确预测这些高级职位所需的能力。即使职位没有变动，高管们可能也会被要求额外接管在规模、范围和复杂度上存在显著差异(例如新的地理区域、文化或竞争对手)的业务或职能部门。除此之外，大多数公司缺乏公正的手段来评估、比较和选拔顶尖人才，尤其是对规划和执行两个公司的融合计划发挥着重要作用的某些软技能。如果没有具备强大领导力的人选在这些重要的职位上坐镇，合并后的公司永远也不会实现预期的价值。
3. 在建立统一的融合团队和融合计划上丧失宝贵的时间。
由于高管关注的重点是合并交易的参数和对外的宣传，领导力方面的决策可能在优先事项清单上排不上号。在进行关键的领导力决策方面花的时间越久——并且与这类决策相关的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情绪就越强烈。这不仅会让合并后的公司有更大的可能丧失顶尖领导力人才，还会导致某些员工消极抵抗或拒绝合作，有些人甚至会将融合过程视为战场，等着看最后哪方势力能在合并的斗争中胜出。在这种环境下，融合计划无法取得真正的进展，也无法临时进行弥补，只有等交易完成并最终作出了领导力决策之后才能重拾进度。
采用人才管理最佳实践在合并时，给双方公司进行重要领导力决策的时间很短，而且决策时能参考的信息往往很有限。我们在下文中提出了四点建议，帮助企业在此基础上推进彻底、迅速的人才管理流程。
1. 尽快找出组织在规划融合方案时应当保留和接触的人员。
绩效最高的高管会为企业创造最大的价值，他们拥有推动成功合并的技能和个人特质。这群能取得辉煌成绩的人——研究显示是最优秀的那三分之一——积极性很高，极其精明且经验丰富，他们还具有足够的勇气、自信和情商来处理复杂、棘手的问题。留住绩效最高的人员，将他们部署在企业的重要领域，这样就能让合并后的公司有更大的可能实现交易的预期价值。
迅速与这些人接触，把这个任务当成流程内的一个环节。让他们在某种程度上参与合并流程或融合的规划，并采取措施确保这些人留下。作为指导流程的一个环节，强大的评估项目能让他们融入新的组织，或者为之提供新的职业发展机会，帮助企业留住关键人员。同时，要迅速决定哪些人不适合新的组织，哪些人会在留下后对塑造新的企业文化施加巨大的影响。
2. 公开宣传合并的里程碑并提供关于决策流程的透明度指标。
高管们在宣布合并的消息后，往往会觉得与员工的沟通让他们不自在，因为员工的许多问题根本没法回答。但是，不跟关键的员工会面却会酿成致命的后果。人们在缺乏信息时就会变得更焦虑，而他们的猜测总是负面的。此时应该给员工提供支持，帮助他们渡过流程中最不稳定、最容易引发焦虑的阶段，或者成立各种团体，为合并后的融合阶段助一臂之力。这样就将问题转化为了解决方案：“不知道合并后的组织会如何处理这个问题?那你就加入团队把问题解决掉吧。”
合并后的组织规模扩大后，日常运营的生产力常常会下滑，这是由于人们等待着公司出|台更多的声明，或是只顾着担心自己的前途。企业此时应当通过宣传意图、任命、战略和合并状态的信息来帮助员工缓解焦虑。有趣的是，承认不确定情况的存在实际上会让员工觉得更明白现状，也就是说，当管理层不表态时，员工会假设即将发生最糟糕的状况，但一旦得知管理层也不确定时反倒放心了。
3. 限定合并后的公司中关键职位的范围和职责。
在为合并后的公司安排高级职位的人选时，比较常见的做法是，企业除了考虑职衔或过期的职位描述外，很少考虑其他因素，也没有参考新职位的要求。两家公司合并时，双方业务极少会出现一一对应的情况。比如说，其中一家可能是按职能部门进行组织的，而另一家可能会按地区。新组织中许多职位的职责可能会与未合并前的两家公司有很大的不同。
因此，以合并后的公司为例，全国经理过去更偏向于做行政管理工作，以后则必须投入到去拉高销售绩效的工作中。或者新公司里的首席营销官需要掌管的团队规模是以前的两倍大，人员在地理位置上更加分散，而且还要负责新的职能部门。如果公司在规划时没有认识到这些职位将有什么样的变化，他们就可能会把能力不适合的人安排到这些重要的位置上，而这些人无法承担新的职责，也无法满足公司的期望。
此外，在融合过程中，某些软技能对于融合规划和合并项目的执行可能会发挥比以前更加重要或更有价值的作用。发起和推动变革是一项非常复杂的任务，需要执行者具有很广泛的能力，包括商业判断力和战略眼光、社交智商、自我意识和高超的人员管理技能。推动变革需要你具备能够影响他人的技能，而且随着管理者进入组织的最高层级，还需要他具备透过多个层级鼓舞员工的能力。尽管这些能力如此重要，许多公司在正常的业务活动中却没怎么去对之加以开发或评估。
4. 依靠基于事实的客观评估，以实际了解高层职位的候选人。
为合并后公司的关键职位选择领导者，有时会受到一定的限制，通常是由于缺乏数据。公司不仅高估了其评估工具在了解员工能力方面的价值，还缺乏共用的客观标准来比较不同组织的高管。虽然准确评估变革管理技能对于双方企业的成功融合能起到重要作用，但很少有人才组织具备这种技能。
独立的管理评定能评估每个人在重要领域的表现，让大家对公司内的各位高管形成一致的看法，通过应用客观的标准来减少人们对偏袒的忧虑，加快决策的速度，并且能在管理人员和组织的最高层之间发挥反馈通道的作用。这种评定还能找出组织内部需要通过外部招聘来弥补的空缺，并且为对职位安排不满的内部候选人找出另行安排的机会。
由于与并购的法律、财务和运营因素相关的评估模型和战略分析变得越来越复杂，并购交易因为不符合战略或买家出价太高而失败的情况减少了。这类交易的失败往往是由于公司疏于关注文化问题、组织的融合以及人才的选择，将错误的人选安排在创造价值的重要高管职位上——决定合并是否能达到双方期望的至关重要的职位——从而未能交付出预期的价值。高管们往往不愿承认的是，他们在这类合并案例中力图避免让人们失望，并且在两家公司之间心照不宣地遵循“投桃报李”的潜规则轮流指定人选，而不是将旨在组建管理融合的高绩效团队的分析报告作为参考。由于风险巨大，企业必须用新的流程取代传统的高管选择办法，从而尽早做出与领导力相关的重要决策。高管职位的设定要服从新的业务范围，而领导者的选择也要遵循以事实为依据的客观评定。