【建议策略之一：重视“关键的少数”人才】
所有的企业，所有的企业高管，所有的HR，都非常明白关键的人才对公司发展的价值，因此都知道应该重视关键人才的招聘、培养和保留。但是有一个问题并没有统一的认知，就是什么是关键人才?
有人认为，关键的人才是那些能够为企业带来80%的业绩的部门人员。但是，企业80%的业绩究竟是哪些部门和人员带来的呢?很难令人信服地说清楚。有人认为，关键人才就是那些身居中层以上管理岗位的人才，但是请问，你们在座各位的企业的所有的中高层管理者都是关键人才吗?我看不见得，因为你们的企业可能对其中的一部分中高层管理的能力是不满意的，而对于能力有缺陷的人才，对于不满意的人才，你们会认为他们是关键人才吗?
在此我给出一个定义关键人才的标准，仅供各位参考。我们认为，关键人才需要具备两个条件：
第一个条件是具有引领未来的能力。也就是说他有能力把公司，或者把公司中的某一个部门，或者把公司内的某一项专业工作，带上一个先进的轨道，使之有一个光明的前景，这就叫引领未来的能力。基于这个定义，不管一个人是否身居要位，如果他不具备引领未来的能力，他就不属于关键人才;反过来说，一个人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一项开创性的工作，这项工作一旦做成了，会促使公司有很好的前景，他就可能是关键人才，比如产品研发部门的某一群普通的工程师，他们正在设计一种绝对具有竞争力的产品，这种产品一旦成功，公司就将实现超速发展，那么虽然这些工程师不并身居要位，他们也有可能是关键人才。
但是，具备引领未来能力的人才，并不必然就是关键性人才。因为如果一位具备引领未来能力的人才只关注理想、不关注现实，只是眼高手低，不能脚踏实地，那么他便没法实现他的理想。所以，关键性人才除了要具备引领未来的能力，还必须具备另一种能力，这就是扎根现实的能力。也就是尊重现实、适应现实、融入现实，获得现实中的人们的理解、支持和认同的能力，以及解决当下工作问题，满足企业当下的工作要求的能力。
有了这两条定义，我们再来具体看哪些人属于关键性人才。毫无疑问，既不能引领未来，也不能扎根现实的人(第三象限的人)肯定不是关键人才，这类人连人才都谈不上。毫无疑问，既能引领未来，又能扎根现实的人(第一象限的人)肯定是关键人才，是所有的企业都希望得到、都高度倚重、都极力培养和保留的人才。那些能够扎根现实，却不能引领未来的人(第二象限)，除非他们能够建立适应和引领未来变化的能力，否则便不能称其为关键人才。许多企业中存在这这类人，他们或者是企业的元老，或者是企业的历史功臣，目前身居中层以上岗位，但他们的能力不能满足企业未来发展的要求。那些虽然具有引领未来的潜力，但却不能扎根现实的人(第四象限)也不能称之为关键人才。这种人现实中也有很多。许多企业都有招聘“空降兵”而失败的教训，那些“空降兵”中的一部分人，之所以在一个企业中站不稳脚跟，之所以一腔热血最终以离职而告终，之所以一开始让老板寄予很高期望，最后却大失所望，最终落得个不欢而散的结局，多半就是因为他们缺乏扎根现实的能力。
在定义了什么是关键人才之后，还涉及三个核心问题：如何评估关键人才?如何培养关键人才?如何保留关键人才。只有明确地回答了这三个问题，企业才算是真正地理解了什么是关键人才，才算是在重视和打造关键人才。
【建议策略之二：让直线管理者承担必要的管理责任】
在企业规模较小的时候，企业的人力资源管理中大事小事是由老板说了算的。随着企业规模的不断扩大，老板便没有精力也没有能力亲自决定人力资源管理过程中的所有事务了，这时，人力资源部门的作用便逐渐显现出来，这个时候，老板只决定人力资源管理的大方向和大原则，具体的事务性工作由人力资源部门去执行。随着企业规模的进一步扩大，员工的进一步增多，人力资源部门也没有精力和能力管理企业的全部人力资源工作了。这个时候，如果直线部门把部门人力资源管理中的大小事都推给公司人力资源部门，公司人力资源部门便根本吃不消。在这种情况下，只有直线部门作为部门人力资源管理的中心或主体，才能比较好地解决人力资源管理问题。
这种企业发展的过程中人力资源管理主体或重心的变化规律，也折射出了人力资源这项专业工作发展的总体规律：企业组织早期的企业人力资源管理都是老板说了算的，因为那时不仅企业规模小，而且生产经营活动相对简单，老板抓住几个关键的人物就能搞定所有的人事问题。后来，随着社会的发展，随着企业规模的不断扩大，随着企业的管理重心由高层向中层转移，老板再也没有精力和能力管理具体的人力资源相关的事务了，这时人力资源部门便开始逐步登上历史舞台。但是，现在情况又进一步发生变化。随着社会进一步发展，企业规模的进一步扩大，企业的生产重心开始逐步下移到了基层部门，下移到了基层工作团队。在这种情况下，企业的人力资源工作需要各层级的直线主管积极发挥作用才会有效。
以上观点，引伸出了我们的一个基本主张，就是应该让直线主管真正地承担起部门员工的选、用、育、留的责任。各位如果注意观察，就将清晰地看到，现实中，凡是直线部门主管有意愿并且有能力承担部门人力资源管理责任的企业，它们的人力资源管理工作一般都是做得比较好，凡是把所有的部门人力资源管理工作交由公司人力资源部门承担的企业，它们的人力资源管理工作一般都是比较糟糕的。
在运用这一策略上，我们有两条具体的建议：一是，通过重新定义职责和绩效考核标准的方式，让直线主管们有意愿为选、用、育、留下属员工投入更多的时间和精力;二是，应通过培训与辅导的方式，让直线主管们有足够的能力来选、用、育、留下属员工。
【建议策略之三：建立高效的人才培养体系】
大家知道，培养人才很重要;但如何才能快速有效地培养人才，不是每一个企业都是十分擅长的。现实中有很多企业指望通过培训来培养人才，这有其可取的地方，但仅仅靠正式培训来培养人才的效率太低。我们认为，高效人才培养模式应该是有目标和有计划地综合地运用三种人才培养的方式：
一是，正式的培训，也就是让员工在课堂上学习和掌握规定的教学内容，并促使他们把课堂所学应用到工作实践中。
二是，在岗学习与锻炼，这是最古老的、最有效的、成本最低廉的培养人才方式。采取这种培养人才的方式有三个要点，(1)要定向培养，并且要有计划的进行培养;(2)要让每一位员工，特别是各层级的管理者基于工作流程而学习和不断提高能力;(3)要促使每一位员工，特别是各层级的管理者善于和敢于不断地挑战更高的工作目标或解决工作中的复杂问题，在此过程中获得快速成长。
第三种培养人才的方式是倡导、鼓励、支持和表彰员工基于工作目标和个人职业目标而自主学习。运用好这一方式，也可以起到非常好的培养人才的效果。
讲到这里，我不得不提出一个问题，就是究竟让你们的员工学习什么?现实中的许多企业十分重视员工学习，不吝惜在员工学习上投入大量的经费，但实践下来的效果并不怎么理想，我认为这里面有一个很重要的原因，就是让员工学习了过多的甚至是有害的东西。那么，究竟应该让员工学习什么呢?
在回答这个问题之前，我想给大家讲一个故事：
去年年底，我被前程无忧公司请到武汉讲课，上课地点在亚洲大酒店。上课完毕后，我的一位亲属请我到他家里做客。到了他的家里，我们免不了要说很多话。他问我：谁请你来武汉讲课的?我回答说是前程无忧公司，并反问他知道前程无忧吗?他说不知道。他又问我来武汉讲什么课?我回答说讲企业培训管理地图相关的课程，他一脸茫然，显然他不知道企业培训管理地图是什么东东。后来我们又说了许多话，说话中，让我强烈地意识到，现实中许多普通人都知道的许多的事情，我的这位亲属完全不知道，比如他不知道小米公司是做什么的?他不知道世界上曾有一位顶尖的管理大师叫彼得•德鲁克;他也不知道杰克韦尔奇是谁，等等等等。请问各位，你们猜一猜我的这位亲属是干什么的?我要告诉各位，我的这位亲属是我的亲弟弟，他是武汉协和医院的麻醉科主任、全国著名的麻醉专家，是武汉同济医科大学的教授、博士生导师。我知道的许多东西他不知道有什么关系呢?他不知道我所知道的东西，会妨碍他去取得他的事业成功吗?肯定不会。
我讲这个小故事，是想借此表明我的一个基本观点，不要试图让你的员工学习太多的东西，你只需要让你的员工学习有用的东西就可以了。
我的进一步建议是，对于你们的非管理岗位的员工，你只要让他们学习好三个方面的东西就可以了：一是让他们知道职业是怎么回事，知道当下的企业和当下的岗位工作对他们发展职业的意义;二是让他们能够持续地基于岗位工作不断提高自己品性修养、业绩能力和适应变化的能力;三是让他们适当地学习一些职业素养方面的知识。其他方面的知识和技能能够不学尽量不学，因为学了是白学，学的太多太杂，反倒可能影响他们对该学的东西的学习和吸收。
对于你们的各层级的管理者，我的建议是，也不要试图让他们学习太多的东西。只要让他们通过正式的培训、通过在岗学习与锻炼、通过个人自主学习，掌握并不断提升三个方面的知识和技能即可：一是，学习如何更有效地带领自己的团队不断去挑战更高的工作目标相关的知识和技能;二是，学习如何更有效地建设和管理好自己的团队相关的知识和技能;三是，学习如何更有效地管理自我、不断修炼和提升自我的相关知识和技能。
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