三星的人才观
最近的冷笑话是，“苹果最新产品发布后，三星终于可以睡个好觉了”。在与世界顶尖企业在技术、产品的较量上，三星似乎从来都不愿意落后，也正在一步步超越很多竞争对手，令业内人士欲探究其强大组织能力的“密码”。而2014年在华盛顿举行的ASTD2014大会上，三星公司一场名为《The secret of Samsung's Recent Achievement》的人才培养报告会似乎给人们提供了答案。
在上述报告中，三星的人力资源开发者把三星集团对人才培养总结为三个不同的层次：教-学-觉。仔细分析，一个“觉”字正是其组织能力建设的关键词。三星选择了“激励与启迪”的“Inspiring”作为“觉”的英文释义，这说明三星正是把助人才“开悟”作为一项组织能力建设，从而给自己定义 “人才的激发者、启迪者”的角色。
而一个组织能够成为人才“觉悟”的启迪者，需要从人才入口关、人才成长过程，以及产出符合战略要求的人才三个方面去打造自己的体系。
人才的“觉”与组织的“觉”
“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”三星创始人李秉哲的这番话奠定了三星的人才观，“在任何时间，无论经营环境、理念如何变迁，人才始终是三星的第一资产。”
在三星的人才培养理念中，教、学、觉是三重境界，“觉”是最终目标。“觉”在汉语文化中包含了两大类含义：一是对刺激的感受和辨别;二是醒悟。而三星选择了“Inspiring”作为“觉”的英文释义。这表明，三星正是把助人才“开悟”作为一项组织能力建设，从而给自己定义 “人才的激发者、启迪者”的角色。
一个组织能够成为人才“觉悟”的启迪者，首先要在社会人力资源体系中寻觅有创造力和领悟力潜力的人才，通过强化人才品牌感知度和科学的人才招募甄选流程，使“天下英雄尽入彀中”。
其次，要通过不断评估，优化人才的配置，同时结合评估激发个人自我发现、发展、改变自我的动力，使人才愿意去“悟”。
再次，要有强大的绩效支持系统，让人才在发展过程中获得知识、技能、理念、习惯、认知观念等全方位的支持，同时有足够的机会去体验和践行自己的感受和心得，促成认知、思维模式的变化。而上述过程中任何一个环节的设计都需要从战略出发，设计“评估-认知-支持-经历”人才开发循环。
三星人认为他们对于人才的培养开发能力，已经从传统的教授能力转向了激发人才学习能力与领悟能力相结合的层面，并配套了相应的技术与机制支持(见图)。
同时，为支持人才培养，三星可谓不惜重金，比如在离职人员的培养上每年投入就高达1亿美元。2010年的数据显示，三星人均培训支出约占工资的3.35%左右，是许多欧美著名企业的2倍。
坚持以“人才第一”支撑“三星第一”的理念，虽然是三星创办人在上世纪30年代末提出来的，但或许正是因为三星人对这种理念坚定不移的执行和发扬光大，才使三星能在新的全球竞争环境中始终保持“觉醒”，没有与其他很多伟大的公司一样迷失在急剧变化的时代洪流中。
从招聘开始育“开悟”人才
刚才谈了三星旨在成为人才“觉悟”的启迪者而需要的支撑体系，而三星围绕“觉”这个人才培养的最终目标的做法，则可通过其招聘、支持、体验方面的具体举措窥见一二。