科技公司的人才战略值得借鉴
科技企业属于最具创新力的组织，因为它们处在一个日新月异的行业。迅速发展的技术、逐步增长的消费需求以及来自全世界的竞争者，都迫使它们不得不以创新求发展。
科技公司一般都是知识密集型企业：它们对知识的依赖程度远高于其他行业。这也就意味着这些企业要依靠员工的知识和创意，同时也要依靠组织内部传递和运用这些信息的能力。因此，对他们而言，吸引和留住那些具备公司所需关键知识和技术且聪明能干的员工是至关重要的。
这类专业技术人员往往广泛分散在劳动力大军中，所以跟其他传统行业相比，科技公司必须能够激励员工在创新的过程中懂得学习、分享和合作。
管理方式
在这种情境下，管理方式往往就比较重要了。“走动式管理”(management by walking around)一词便是对Dave Packard管理方式最好的诠释。Dave Packard是电子业巨头惠普公司(Hewlett Packard)的联合创始人，他总是顺道走访员工来感受员工士气以及了解他们的工作进展。科技企业也率先采取这种平等的制度(falt hierarchy)，消除等级和地位差异，为员工之间知识的交流扫清障碍。
对管理者以及人员管理体系的设计者来说，确保知识快速、便捷地传播，确实是个挑战。这就要求公司内部专业人才之间知识的平行流动在速度(和响应力)方面获得与上下级之间知识的垂直流动一样的重视。
交流与文化
分享知识，便很容易了解员工之间的共识。试想一下，如果销售部、工程部以及财务部都尝试互相交流，那么从某种层面上，这就意味着可以在了解其他人工作的基础上提出自己工作中的难点;从另一层面来看，这也是了解公司的一种方式，可以了解公司的非正式规定、文化以及战略。
恰恰这种对人才、知识共享以及共识的渴求，很大程度上受到管理方式的影响，所以科技公司常常逆潮流而上，这不足为怪。像最近的音乐流媒体服务供应商Spotify和酒店预订网站Laterooms，就着重强调文化的重要性，还要求应聘者的价值观要与公司一致。
谷歌公司原来招聘时采用令人讨厌的脑筋急转弯式(brainteaser)问题(比如“一辆校车上可以塞进多少高尔夫球”)，而现在已经开始尝试衡量求职者的经历与公司文化的符合度。
一些人可能认为薪水非常重要，但是在领先的科技公司所创造的智力刺激环境中，可以说薪水还不是最重要的。在领先的科技企业工作，薪酬并不像人们想象的那么稳定，居于首位的还是一些实质性的利益，比如与其他人才协作、设计出世界级产品以及创造让世界更加美好的事物。
善待他人亦能收获自我
对公司来说，能够雇佣到合适的、能与公司共患难的员工是极其重要的。历史上，在全球最为长久、最为成功的一些公司都非常重视与员工的长期合作关系。它们给予员工足够的信任与信心，使其无论在公司业绩辉煌时还是危机重重时都能够甘愿为公司奉献自己的一切。防止员工流失往往比较困难，且代价很难大。
IBM公司近期在着手推进一个员工再培训计划(programme to retrain employees)，同时，还暂时削减了他们的薪水。这样IBM公司既能对技术落后员工进行再培训，又能以这种方式平衡培训费用。不仅如此，它还向员工传递了一个信号：“你们要相信公司还是很关照很重视你们的”。对于和员工持续保持社会契约关系的雇佣者，员工会用承诺、信任以及加倍的努力作为回报。
科技公司更希望采用创造性的方法来吸引和留住员工，他们更希望通过团队协作的形式展开工作、赋予员工更多的自主性、在硬实力和软实力培训上投资、提供长期的工作保障。这些做法在知识密集型行业中比较常见，也能够为它们带来比传统行业更高的收益。
一个快速思维实验揭示了这个观点的智慧之处：有的企业将自己比喻成校园，可你又听说过有多少高技术企业愿意将自己比作工厂呢?