重塑人才管理：谁在把握着人才管理的龙头?
传统的人才管理事项一般由人事部门负责，但它很快变得越来越重要，甚至转而由战略首席执行官们(CEOs)直接接管。根据普华永道发布的“首席执行官的年度调查”表明，93%的首席执行官们为了吸引和留住人才，正在改变他们的策略。
人力资本就是竞争优势绝大部分首席执行官们认识到，人才管理是一项企业竞争优势的来源，并且良好的人才管理会带来更优化的生产力。德勤发布的“2014年度全球人力资本趋势发展报告”表明，首席执行官们最关心的是如何培养领导者和招募那些具有特殊技能的人员。此外，普华永道的“首席执行官调查报告”还发现，63%的受访者忧虑核心技能的获取与否会牵制他们的发展计划。一个现实的悖论是，一方面我们生活在一个比以往任何时候都要人员富裕的世界里，而另一方面我们又要通过人才管理工具和数据才能来协助他们。
数据导向型的战略首席执行官韬睿惠悦之“2012年度全球劳动力研究”表明，员工参与度高的公司，其平均营业利润率几乎是员工参与度低的公司的三倍。员工和管理人员通过智能技术、直接的沟通渠道以及明确可访问的信息，来大幅度提高工作参与度。
战略首席执行官们通过有效的沟通、监管、分析和报告，能够把他们的业务战略同人才管理结合起来。对整个劳动力状况的洞悉，是试图扩大招聘人才库，提高现有人才能力和挽留住最优秀人才的关键。这就要求建立数据来跟踪诸如员工流失率、劳动力总成本、绩效工资和单位招聘成本等关键指标。
重塑人力资本管理许多首席执行官们都很清楚，他们目前还不具备这些能力。这些看似简单的要求却被证明是难以把握的。他们或许想知道企业里哪个团体具备业务能力，或者哪些团体的个体目标同企业的总体战略一致。把业务战略和关键绩效目标同人才管理及员工参与度联系起来，这就需要首席执行官们反思一下他们的人力资本管理。
首席执行官和他们的执行团队需要为企业内的人才拍一张快照，并且直接把关键绩效指标(KPIs)和业务目标相关联，以确保员工的工作目标和企业的发展目标一致。为此，他们需要：
了解是否在正确的岗位上派遣了正确的人员，并且所有的人员都能执行共同的战略。
能访问到标准化和准确的数据，为企业提供一个真实的全景图，并以此来制定战略性的决策。
根据战略目标和HCM指标，为企业内部分区或企业部门设置建立标准。
通过人才管理转型，首席执行官们会在整个企业内部形成一致性的流程和做法，并为他们提供所需的洞察能力和工具来把人才管理同企业战略结合起来。