如果你的理想是当一所大学的校长，那麽建议你，在中国要当校长，就去当清华的校长!你觉得可笑吗?但几乎所有企业培训员工都是这样说的：要麽你就不做，要做你就要做的最好!本人不研究做一个最好的员工需要回答的问题是什麽，但本人认为要做清华校长必须回答的问题是：北大毕业的本科生来你这里读硕士，你第一件事让他干什麽?
我们都不知道也没关系，因为我们都不想当清华的校长。但本人认为，历任清华校长都会毫不犹豫的告诉你答案：让他知道清华校训“自强不息厚德载物”!如果你是北大校长，清华毕业的本科来你这里读硕士，你第一件事让他干什麽?
你猜不出来了吧，本人也猜不出来。有人说，以前，蔡元培先生曾以“思想自由、兼容并包”八个字作为北大校训。但因为种种原因，只剩下“兼容并包”被广为流传。也曾有人认为，北大大饭厅的东墙上曾刷上八个大字“勤奋、严谨、求实、创新”是新的北大校训。但大饭厅100周年纪念时就拆除了，没地方再见这八个俗不可耐的汉字了。故北大在校训这个问题上一直处于十分尴尬的境况，比起清华的“自强不息，厚德载物”和北师大的“学为人师，行为世范”稍显逊色。
本人这个问题不是提给北大和清华校长的，更不是提给所有想当大学校长的人的。是提给中国所有企业家的，企业从外部整合回来的人才，他一进入你的企业，第一件事干什麽?接下来做什麽?哪些事情一定要做好，做好的标准是什麽?方法是什麽?你怎麽检查?做好了得到什麽?做不好如何惩罚?这些简单和基础的问题你都能回答吗?这些问题的答案就是企业持续发展的基因。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：从企业营销再造的角度，对于企业人才战略的内部基因重塑，所有的企业都是一所学校。
本人认为对于内部基因的重塑，几乎所有中国的企业都陷入了一个误区，就是先人后企。这其实也难怪，因为无论先贤已经去世了多少年，大家说话写文章总是习惯于说：“孔子曰”。尽管时代已经不同了，大家仍然认为几千年以前的“孔子曰”，可以帮助自己证明这个时代的很多事情和规律，这就是中国的文化。所以中国的企业家，特别认同美国通用电气公司前CEO韦尔奇的理论：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
韦尔奇说的非常正确，但这恰恰就是我们真正的误区：我们的企业是在延续中国的文化传统的基础上，学习国外的经验。以前大家说“孔子曰”，现在讲“韦尔奇说过”。我们的企业还是用农业社会制造图腾的思维来面对商业社会。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：商业社会，我们能够记住别人讲的话是一种美德，但只记住少数人讲的话，就是一种愚昧，那些记住的话如果不能用在实践中，就是一种奢侈的浪费.实际上对于GE这样拥有内部基因的伟大公司，任何一个CEO注定都是优秀而平凡的，只有这样，才能真正体现一个企业的伟大。
与韦尔奇一样，通用电气公司的历任总裁，个个都被称为他们那个时代的“变革大师”。通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运，这就是百年盛世商业逻辑里内部基因的重塑。
查尔斯A.科芬在1892年至1922年担任通用电气公司第一任CEO期间，完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一个研究性实验室;二是提出了系统管理的思想。本人认为：科芬真正的成功之处在于，他不仅创造了一套思想和体制，而且使这个体制脱离他也能运转。
通用电气公司第二任CEO欧文D.杨在任期间(1922-1940)，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp.of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。本人认为：这正好契合了科芬最早提出的"良性循环"理论。
通用电气第三任CEO查尔斯.威尔逊(1940-1950)应第二次世界大战之势，有效地发展了飞机、船只及军工制造业务。这促使通用电气的多元化业务进一步发展。但在体制上确保日后多元化成功的，是通用电气的分权体制。而查尔斯.威尔逊的继任者--通用电气第四任CEO科迪纳尔(Ralph Cordiner1950-1963)正是这一变革的发起者。
关于"在变革中保持平衡的能力"，很少有人比通用电气第四任董事长科迪纳尔做得更好。在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔，他在通用电气规模迅速膨胀时实行大刀阔斧的分权改革，从而使公司分散为许多部门，这些部门规模极小，只需"一个人就能运作"。科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。
至于后来作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”联席主席的雷金纳德.琼斯，以及大家熟知的韦尔奇我们就不多说了.细数GE历任总裁，你有什麽感触?中国是有一个联想进入了世界500强，与GE对照，我们还有必要在柳传志如何培养杨元庆和郭为的问题上纠缠不清吗?你真的有那麽多时间的话，本人建议我们一起探讨一下，韦尔奇在GE的最后一项重要工作：如何挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。
在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。
直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。本人认为，这是最关键的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。
与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer，For the Customer)，在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么?
本人充分的相信，每位用心的读者，都会有自己的感悟，无论通用过去，现在和将来面临怎样的现实和结局，从企业营销再造的角度，GE用事实在内部基因重塑环节，做出了杰出的表现，本人结合GE的真实经历，总结了三个企业内部重塑基因的关键动作，奉献给各位朋友：
第一：恐怕没有哪家公司，能够像通用电气历任首席执行官那样花费那么多的时间关注培训。