管理往往需要人们扮演不同的角色，鼓励者、执行者、组织者等等，很多管理者本身就是通才，而我们又恰恰容易被志趣相投的人吸引，与“各色”的专才相比，我们更愿意复制自己。
史蒂夫•科尔，这位NBA历史上三分球命中率最高的神射手拥有5枚总冠军戒指，他会告诉你三分球对球队有多重要，它能把你带向成功的顶峰，也能让你坠入失败的谷底。一个三分射手凭借远距离的投篮可以打开赛场上的局面，真正改变比赛的进程。
然而大多数的三分射手在比赛中很少获得太多的掌声，根据美国《体育画报》的报道，实际上在多年时间里，科尔属于球队的“零时工”，因为他跳不高，脚步太慢。尽管拥有相当难得的技巧，但教练和球迷是不是真的低估了三分射手们的价值呢
被忽视的特殊球员
Long Wang是一名狂热的篮球迷，这个问题他想了很久，并与他的博士导师——凯洛格商学院组织与管理教授Keith Murnighan——共同讨论。两个人决定做一番调查：相对于技能单一但造诣很高的专才，我们是不是对那些技能全面的通才有更多的偏爱
Wang现在是香港城市大学的助理教授，他把他们的理论付诸实验。在一系列的研究中，确实发现了对通才更加青睐的证据。
在一项研究中，Wang把300名NBA球员的薪金和比赛数据进行了统计，结果发现，三分球专家的薪金与他们的三分球数据并没有联系，而与他们的两分球命中率有关，而事实上，他们投进的三分球对球队战绩来说有更大的影响。换句话说，这些专才并不像他们的通才队友一样，他们在球队胜利场次中所扮演的角色并没有得到应有的补偿。
不过这也不能完全赖NBA，普通球迷也通常把三分球专家的贡献打了折扣。在另一项研究中，Wang让参与的球迷把自己想象为一个球队总经理，球队需要物色优秀的三分投手。Wang向参与者展示三个球员的资料，并询问他们会招募哪个球员，以及每个球员愿意支付多少的薪金。相对于三分球专家(三分球命中率异常出色，而总评分低于平均水平的球员)，参与者更倾向于招募通才(两分球和三分球命中率都高于平均水平的球员)并支付薪金。因为球队明确需要的是三分投手，在这样的情况下还选择通才，这可以看作通才偏好的证据。
直接对比的危害
为什么三分球专家会被怠慢——甚至于在有的时候，作为一个特殊角色，他们比其他通才做出了更大的贡献。
因为我们很自然地会把一类人与另一类人进行比较，当三分球专家与那些全面的球员相比时，他们的表现看起来就很糟糕。你是想要5个全面优秀的球员呢——还是要一个脚步沉重、跳也不能跳的优秀三分投手，外加4个优秀球员——实际上，5个优秀球员中随便哪一个都比三分投手强，但是如果你的球队中有那么一个人，可以做点特别的事情，你的球队表现可能更好。
这样的趋势也蔓延到我们的工作环境中。在另一项研究中，Wang发现扮演招聘专员的参与者往往忽视那些更适合这个岗位的专才，而对那些普遍经验更丰富的通才更感兴趣。还有一项研究考察了职位招聘广告，研究者想知道究竟有多少公司会为一个真正的专才贴出广告。结果，在36%的情况下，即使是那些明确招聘专才的广告也会要求应征者具备两种专项技能。此外，与小型组织相比，那些一向标榜专门人才、独特技能的大型机构更要求他们的专家具有多种技能。
管理者必须学会当指挥
管理者往往是短视的。理想的状况是，招聘者应该像一名乐队指挥，站在指挥台上，手握指挥棒，知道需要多少小提琴手、大提琴手、小号手等等来演奏不同的乐曲。如果你一次性招募所有人，那你可能更容易知道自己需要什么。但是，大多数的团队一次只增加一名成员，对于管理者来说就更不容易看清楚，当发生直接对比的时候，你就不能正确地评价一名专才的价值。
造成通才偏好的另一个事实或许是为了规避风险。如果你是球队的总经理，你很容易做出招募了一名优秀球员的决定，因为你可以参照球员的个人数据。但是要考虑整个球队的协同作用，而不是特定的某一个人，决策的风险就增加了。高风险高回报战略与稳妥战略对比，人们往往选择后者。实际上，这某种程度上可以解释为什么大型组织会更偏爱通才。
最后，因为管理往往需要人们扮演不同的角色，鼓励者、执行者、组织者等等，很多管理者本身就是通才，而我们又恰恰容易被志趣相投的人吸引，与“各色”的专才相比，我们更愿意复制自己。
如果要给管理者一点建议的话，那就是尽量把通才与专才的对比保持在最低限度。事实上，研究者发现，如果鼓励参与者对专才个人进行评价，而不是与通才进行对比，通才偏好可以被降低。总而言之，管理者应该是指挥家——这是你的团队，把眼光稍稍放远来观察团队的挥动，再来决定要改变什么。
中插：如果你是球队的总经理，你很容易做出招募了一名优秀球员的决定，因为你可以参照球员的个人数据。但是要考虑整个球队的协同作用，而不是特定的某一个人，决策的风险就增加了。高风险高回报战略与稳妥战略对比，人们往往选择后者。