用人是一门科学，更是一门艺术。在中国历史上，用人理论十分丰富，但对于用人所短观点并不多见。
一、中国传统用人之道
1.用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事
“贤主劳于求贤，而逸于治事。”这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多时间去寻找贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。如果一个管理人员花很多时间用于管理事务，而不去设法寻求贤才，那就是本末倒置的做法。“贤主劳于求贤，而逸于治事”是用人的总则。
2.用人阶段性：治平尚德行，有事赏功能
“治平尚德行，有事赏功能”，是由三国时期曹操提出。曹操认为，在天下太平的时候，可以把道德标准放在前面，慢慢地去寻找那些德才兼备的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人才的时候，这个时候奖赏的是功能，功就是功劳，能就是能力。
3.用人基本原则：用人所长
用人所长是很多人所认可的用人理论，唐太宗其《帝范•审官第四》中对用人之道有如下描述：“智者取其谋，愚者取其力;勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。”这是典型的用人所长理论。
古代对用人所长还有很多描述，诸如：“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”、“闻道有先后，术业有专攻”、“武可安邦，文可治国”、“行行出状元”等。
二、如何看待用人所短
用人的基本原则是“用人所长”，从而发挥人的长处，达到组织人力资源优化配置。
任何管理都存在例外，包括用人。
某大企业A集团一位高层领导，提出这样一个观点：“有的时候，也要用人所短。”
管理需要有原则，那是科学性。但管理也需要艺术，那就是例外。对于A集团用人，可以看出，A集团领导培养人才的用心良苦，通过重要平台让关键人才尽快弥补自己的短板，从而更加全面，提升整体综合素质。
那么，如何看待用人所短呢?
用人所短需要慎用，更需要少用。毕竟，这不是常规管理原则。
历史上，用人所短并不无先例，但一般都是失败案例。
著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。马谡是一个谋略家、战略家，但不是一个很好的执行者、战术家。诸葛亮在街亭重要的战役中，启用马谡，其实在用其所短。
对于诸葛亮而言，街亭如此重要战役，应该明白如何用人。更好的搭配应该是是关兴当主帅，马谡当副帅。历史事实恰恰相反，结果酿成悲剧。
三、用人所短的理论依据
美国领导力专家杰克•曾格针对6000多名领导人的优势和弱势进行研究，发现领导人可以划分为大体数量相等的三组：
第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。
将那些严重弱势称之为“致命缺陷。”对于这一组的领导人来说，在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性达到18%。
第二组是既无明显也无严重弱势的领导人。此组人员同样占所有领导者总数的1/3。从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。
第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人生大致也占所有成员的1/3。就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。
杰克•曾格依据以上三组情况分析指出：“在领导整体效能方面有‘致命缺陷’的领导人必然会阻拦其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导得以继续发展优势。总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势以及改进弱势之上。”
不难看出，假如领导者存在某些“致命缺陷”的话，领导人就需要努力改进自己的弱势，不能置之不理。否则，在自身存在“致命缺陷”的时候，还关注自身发展优势，基本在做无用功。只有领导人弥补了自身短板，才有可能提高领导人的整体领导效能，促进个人良性发展。
四、什么时候用人所短
那么，在用人的时候，什么时候适合“用人所短”呢?
这需要满足三个条件。
一是这个岗位不至于影响全局。
这很关键。一个企业，一个战役，如果关系到企业的兴衰成败，千万不能“用人所短”。同样，对于一个部门，关键岗位工作，在重要又紧急的情况下，不要用人所短，毕竟，用人所短不容易出成绩，也容易出错误，直接后果是主管用人不当，业绩不佳。
二是以培养人才为目的。
实践出真知。只有通过实践，才能让人才快速成长。要实践，就需要平台。平台是企业最宝贵的资源，也是一个人能否快速成长的机会。对于企业而言，培养关键人才要知道人才的短板，更需要予以培养锻炼的平台。此时，安排一些岗位不是关系全局，但又能培养人才短板的。比如书记和副总经理、副厂长等副职职务。
三是“所短”应有所长来弥补。
在组织中，人面各异，能力也有所长也有所短。此时，为了能够培养更加全面人才，提高组织绩效，就需要提供平台。那么，所短必需要有所长来弥补。假如A在沟通方面比较欠缺，担任副总经理，而总经理在这方面比较擅长，那么，团队就没有明显的短板，也可以很好的传达团队整体思想。