1.完善综合管理体制
近几年，公司依据实际状况，为加快各专业、不同层面人才的培养，相继出台了一系列人才培养的措施，制定并实施了针对专业人员的《关于加快人才培养实施办法》、针对公司、项目部和船舶管理岗位的《岗位人才任职条件》等制度。这些制度的实施，对企业的管理人才、专业人才和技能人才的培养起到了较好的促进作用，明确了岗位人才的任职标准，促进了人才素质水平的进一步提升。其根本目的在于提高人员的综合素质，激发企业员工的工作热情，增强企业的核心竞争力。
2.细化评估考核体制
对于员工的评估，公司采用了多种模式，有目标考试法、群众评议法、比较分析法等。针对公司机关、项目部、船舶等不同岗位类别的人才，采用了不同的用人机制：在公司机关职能管理部门，通过竞聘和选拔的方式，将在基层锻炼多年的人才，充实到管理层队伍中来;对于工程项目管理人才，基本都由“70后”、“80后”人员担任关键管理岗位;而在船舶的基层管理层面，则大胆启用年轻的操作工担任水手长、浚工长、机工长等岗位职务。在公司海内外工程建设中，如此的选拔人才机制，为企业员工的培养提供了良好的发展平台。
二、注重实习带教，实现岗位技能传承
1.加强岗位技能传承
公司根据近年较多老员工即将退休的情况，一方面，适时修订了《专业技术人员带教责任制》制度，鼓励老员工们积极传授工作经验及技能，促进岗位业务的薪火相传;另一方面，公司为新进大学生制定了职业发展规划，有计划、有步骤地安排他们到海内外生产一线岗位实习锻炼，让他们熟悉企业的生产流程、设备和技术等情况;为每个新人配备有带教师傅，指导并帮助他们在实践中快速增长知识和才干，增强解决实问题的能力。
2.带教内容形式多样
对于船舶新进操作岗位的员工，编制了《船舶基层岗位标准操作规程》，针对带教工作的基本知识、基本理论、基本技能的特点，采取机动灵活的带教机制，做到了坚持“学什么、教什么;缺什么、补什么;练什么、精什么”的原则。实习期满定岗前，进行逐一考核，只有通过了理论、实操和评估考试，才给予转正上岗，不通过则延长实习期继续考察。
通过富有经验的工程项目管理人员、船舶管理人员和技能人员的传、帮、教、带，通过师徒签订带教责任书“拜师学艺”等措施，年轻的大学生、技术工人较为迅速地成长，从而确保了公司人才队伍正常的衔接。近几年，随着公司“海外战略”的实施，海外工程大幅度展开，境外各种工作人员需求量增大，已有超过半数的年轻员工赴海外工作，承担着公司一线的管理、技术岗位工作，这与企业加强对青年员工的积极培养、岗位带教是分不开的。
三、开展岗位练兵，提高人才整体素质
近几年，随着公司大批新进人员上岗，人员的专业能力与岗位要求存在一定的差距，针对这个亟需解决的问题，加大了对员工教育培训的投入;企业还计划通过进行多层次、全方位、全员性的教育培训工作，用三年时间将员工整体素质提高一个层次。
1.岗位练兵形式多样
根据各个层面的人才现状，公司建立了《疏浚工程师、驾驶员、轮机员专业能力提升工程实施纲要》、《全员岗位能力提升工作实施细则》等制度，针对岗位人员的专业弱项，聘请公司资深船长和轮机长进行现场培训，克服了施工企业人员工作地点分散、船舶流动性大、不便于开展集中培训的困难，做到了人员培训的全覆盖，此举对提高人员岗位技能、提升施工管理质量起到了积极的作用。同时，公司加大了对船舶操作人才的培养力度，每年均对操作岗位的员工进行轮训和考核，促进了普通操作岗位员工的技能水平提高。练兵的形式多种多样，从目标的轻重缓急方面确定练兵的时间及期限，培训的时间上有长期项目、中期培训、短期学习等不同的类别;受训人员层面上分全员培训、专业培训;根据需要有的还采取脱产进修培训等练兵模式。
2.岗位练兵讲究艺术
近些年，随着一大批青年员工的加入，公司员工队伍的年龄结构和学历结构发生了较大的变化，给公司注入了新鲜的血液;同时，也给企业人力资源管理带来了诸多难度。对于企业的年轻人，公司注重采取启发、诱导、讨论、激励等多种措施。近几年，公司船舶员工经过各种培训，相继获得了国家、集团、局级的岗位技能大比武大奖。在激励措施上，通过有计划的培训、有内容的考核、有选拔的培养等方式，大大激励了青年员工学习岗位技能、勤学苦练的氛围。
四、创建用人机制，提高人才使用效能
1.用人机制不拘一格
随着公司探索挖掘创新人才机制的不断深入，对关键岗位实现“优上劣下”的用人制度。对于岗位人员的任用，公司一般采取内部提升和外部招聘并举的模式。岗位人员不论出处，只要有责任、有业绩、有表现，均能够予以任用，保证人才的素质，肯定人才成绩。近几年，机关中层领导岗位一般均是从基层一线提拔，这对于员工的士气鼓舞，起着很重要的作用;同时为拓宽人才的来源渠道，优化人才的知识结构，公司积极招聘社会成熟人才，在公司内部形成一种良性循环。对于在项目部、船舶的骨干人才，充分加以选拔使用，客服了前几年岗位人员缺乏、骨干人才捉襟见肘的困境，逐步建立了一支高水平、高素质、高忠诚度的人才队伍，为企业的可持续发展提供了人才资源保障。
2.划分人才岗位“等级”
结合企业发展的需要及专业人员的实际，企业还相继实施了项目经理和船舶关键岗位员工的“等级制”制度。“等级制”是通过设定相关指标，对同一层面人才的岗位工作绩效进行测量评估，用来控制、引导乃至激励人才的行为;也使人才能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯;同时“鞭策”那些不适合现职的人员，或对现职有倦怠的人进行岗位调整，促使其分发挥应有的专长。建立灵活、弹性化的岗位“等级”，使人才具有更强的适应能力;同时加大培养“综合型”、掌握多种专业技能的岗位人才，以适应企业发展的需要。
企业人才“等级制”的核心，是应充分结合企业生产实际，制定科学合理的人才管理制度，对同岗位层面人才的综合素质和能力进行分析、检查和评定;通过对人才“等级”评定结果的反馈，让人才自我在心理上了解到自己的水平，增强自我管理和提升能力的意识，实现被评定者的综合素质和管理能力的提升。