十多年前当有企业提出“以人为本”的理念，一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。但在“以人为本”了十几年，人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决，大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题：
各级人才短缺?
高级人才短缺?
中级人才短缺?
一般人力和后备人才队伍的短缺
企业人才流失?
竞争对手挖角?
离职率高，人员流动大?
跳槽高峰期(每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失)
企业文化问题?
不融合，冲突不断?
士气低落，效率低下?
文化传统，显规则与潜规则
面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题;有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖;还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢?
近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理;人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。
基本上，从人才经营的角度来看，所有的企业都可以分成3类：成本型人才经营、投资型人才经营和混合型(差异化)的人才经营。成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向，注重短期投资行为即直接的投入产出比，视人才为成本而非资产;成本型人才经营企业的人力资源系统不健全，更多的承担人事管理的作用，不能发挥人力资源的战略伙伴作用;有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段，忽视员工生存和发展的需求，企业雇主品牌差，员工没有归属感，公司人才没有社会竞争力。成本型人才经营也并非一无是处，它适合在创业阶段的公司，或者是生存压力大的企业，比如某些企业处于困境裁员时。
以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。
在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管理者有很好的工具和方法，也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施，而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战，经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机，不能应对大的危机和挑战，难以发展壮大。中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年，可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段，大家都还没有好的体会去做根本性的改变。可以说随着中国经济的不断发展，越来越多的成本型人才经营企业转变为投资型和混合型人才经营的企业，将对扩大就业、保障企业持续发展产生积极的影响。
在各行业领先的顶尖企业大都采用的是投资型人才经营模式。投资型人才经营视人才为资产而非成本，把对人力资源的投入当作长线的投资，通过系统运作创造更大的投资收益。通过建设完善的人力资源管理系统，人力资源系统发挥战略伙伴的作用，注重企业文化建设和高层领导力的发展，为人才经营创造良好的环境，重视雇主品牌的建设，有完整的人才经营的理念、策略、工具和方法，人才经营成果显著。
采用投资型人才经营模式的标杆型企业有：宝洁、微软、IBM、GE、欧莱雅、万科、华为、中兴通讯、中海地产、腾讯、阿里巴巴等。投资型人才经营模式最早是一流的跨国企业的制胜法宝，中国的一流企业也很快掌握了这项技术。明显的标志是，这几年猎头公司的国内客户大幅度的增加。另一个标志是对校园招聘的重视，国内的企业也高度重视从校园直接招聘一流的大学毕业生。笔者09年11月代表公司去武汉大学进行校园招聘，学校的老师告诉我，武汉大学的计算机系学生已经全部落实了单位，因为腾讯在武大对应届的计算机系大学生和研究生开出了本科8000，研究生12000的起薪，毫无疑问，武大最优秀的计算机学生都去了腾讯。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成长环境，这样的企业是行业的人才高地和标杆，而持续的增长将由他们来创造。
因为企业没有投资型人才经营必需的规模和条件，但企业管理者又接受过一些先进的人才管理理念或者在人才管理方面有较强的需求，于是很多企业选择了中间路线，采用是混合型或者说差异化的人才经营模式。混合型(差异化)人才经营模式对人才的认识兼具成本和资产二种认识，但管理者行为通常会在某一方面有更强的倾向。混合型人才经营模式对企业内人才分层分类，区别对待，高层或中层会采用投资型的一些理念和管理方式，而对中层以下采用的是成本导向型的管理方式。在这样的企业里，人力资源系统有一定框架但功能不够完善，人才管理体系无法健全，强调企业文化但并不成熟，对外部人才可能缺乏包容度，企业在人才的自主培养和外部引进上摇摆不定。基于财务因素的考虑，很多企业采用混合型(差异化)的人才经营模式也是现实的选择，而从纯粹的成本型向混合型(差异化)人才经营模式的转变也可以说是企业管理上的一大进步。
混合型(差异化)的人才经营有一定好处但也会是很多问题的根源。唐骏在微软采用了很多投资型的人才管理方法，比如唐骏为增强员工的归属感和自豪感，在美罗大厦启用为上海微软的办公地点时，拍板以每月12万的价格争取到当地地铁站的第一个报站名，当唐骏在盛大时，相信他就无法做到同样的事情。如果真去做了，大家会觉得怎么样呢，恐怕矛盾和冲突将无法避免。这也给我们从事人力资源管理的人一个启示，当你有很好的理念和方法时，你可能首先要评估公司是否有这样的环境来实施。
回到我们最初的问题，当企业面临人才管理的难题时，我们如何才能解决?也许我们可以选择这样的答案，努力把公司向混合型(差异化)和投资型人才经营模式转变，构建一个科学的人力资源体系，系统地解决企业经营和人才需求的矛盾，打造优质雇主品牌，使得公司人才在行业内处于高素质高效率的水平。