如果公司或者部门出现集体性或者群组性消极情绪，譬如挫折感、焦虑感、安全感匮乏、缺乏行动意愿或者行动迟缓、悲观等等，其业绩和竞争力的下滑可能令企业领导者寝食难安。
企业的领导者应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”?不幸的是，人力资源的经理们可能“比窦娥还冤”。实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”。只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”。
正式组织的“罪与罚”
早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯。阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。
阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1.当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。
然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的;②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾;③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。
客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊病。然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中并不存在或者微乎其微，则是典型的“不成熟”，尤其是当代中国，中国的企业活动在很大程度上，仍然在完成未竟的工业化进程，即使那些声名远播的领先企业，仍然时常因为消极到极致的员工的自戕行为而成为人们热骂的焦点。即使那些言必称“知识经济”、“中国创造”的公司仍然在管理思维上无法逃脱阿吉里斯的“诅咒”。
比如，在许多“看上去挺美”的公司经常采用一种激励效应和杀伤力巨大的“末位淘汰制度”。这种制度的初衷当然是要激励每一个人努力工作、创造业绩、实现个人目标和组织目标，但是，它不可例外地难以公平地实施。即便能公平地实施，对于那些在技能稚拙、熟练程度低、资源丰裕度低的员工仍然存在天然的不公平，因为这样的员工在成长为组织需要的员工的周期可能要长于预期。从某种意义上说，这个制度是以“丛林法则”为基本内核的。
非正式组织的“内部人”
非正式组织的出现，就是对正式组织各种缺陷的一个制约和补充。工会组织也是从非正式的组织演化为一种确保劳方利益的“正式”组织。
在舒缓员工的消极情绪上，尽管不是所有的非正式组织都能发挥重要的作用，但是有一个值得特别关注的是，非正式组织本身也可能成为员工消极情绪的制造者。最为典型的问题是，它非正式形成的正式小团体，很可能成为一个“分利群体”，而被分的则是这个群体的外部人。仍然以工会组织为例，经济学的常识告诉我们，工会组织的领袖们为了向工友们证明自己在资本方是如何努力地工作与竭尽全力地讨价还价，他们倾向于把“在位者”的合同工资约定在平均工资以上。这将导致部分外部人的失业。
非正式组织的另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。实际上，这些信息很可能导致外部人失败，失败会产生挫折感。但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。
第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的领导者，不仅是典型的自利，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。如果正式组织的领导者对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。
变革中的不确定性“风暴”
领导与变革的大师约翰。科特阐释了变革管理的八大错误：①自满程度太高;②变革领导团队不够强(譬如王安石变法);③低估愿景的作用;④愿景沟通不足;⑤放任阻挠新愿景的行为;⑥没有创造阶段性成果;⑦太早宣布成功;⑧未将变革深植入企业文化之中。
变革活动因为周期长，涉及的利益和诉求多样化，面对组织变革的“组织防卫”凸显，这对变革的领导者提出了较高的要求。变革者的变革策略和路径选择会极大地影响员工的利益格局和情绪。
总体而言，人们是风险的厌恶者(risk-averser)，甚至，即使是一个敢于以赌徒自居的人在面临着赌资与其财富比例过高的情境下，也是极度保守的。因此，人们在面对不确定时，如果不诉诸神，那么就无可争议地保守—“留得青山在，不愁没柴烧”。
企业家和精英人群在冒险方面优于一般员工。但是，正是这种差异性导致变革极高的失败可能性。对于企业家和领导者而言，变革是一种乐趣和自我实现(譬如菲奥莉娜对惠普做的大刀阔斧的改变);但是，对于一般员工而言，则是不确定性和风险的大爆发。人们会担心：业务结构调整了，我们的技能是否就会失去价值?组织权责发生了变化，我曾经的权力是否会遭到削弱?这是否会对我的生活方式产生极大的冲击—比如，因为渠道下沉策略的实施，我是否会更经常地出差，这样我的高尔夫计划就要泡汤了等等。
更重要的是，即使是愿景被足够地沟通，人们的视界也不是一样长的。变革者的愿景规划是以十年计算的，但是在员工那里，他们可能更关心的是，这是否会影响到下个月儿子的奶粉钱。
如果变革者足够强势，这种“强权”自上而下就会引发消极情绪的大爆发，一方面成为阻碍变革的力量(或许是消极抵抗，而不是直接对抗，但是也可能演变成明火执仗的积极对抗)，另一方面，损耗既有的组织基石，或者化妆为变革者的支持者，在新的体制下施行旧思维，为变革的不成功奠定基础。
衰退和危机的“传染”效应
当然，有些时候，景气波动对员工的消极情绪的爆发也起到了难以估量的推波助澜，甚至首当其冲。石油价格突然上涨，导致成本快速拉升，“滞涨”，裁员;金融危机导致货币紧缩，公司股价大跌，员工的期权成为一张废纸，甚至公司不得不关门。
如此威力的冲击，似乎已经超越了一般企业领导者的控制和想象。但是，如果我们的公司还能勉强维持，或者想要度过难关，风里来，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我们就要特别地注意衰退带来的悲观情绪。这个时候，挫折感、失败感会加剧、会蔓延—业务进展迟缓，甚至也会听到难以接受的尖酸刻薄的话语;卖方市场可能会变成买方市场，优越感消失，领导者压力感增强，这当然会传递。重要的是，人们会担心减薪、裁员、福利中止或者打折，以及更多的加班却没有绩效。
领导者在这个时候不要发怒，否则会加剧这种氛围;领导者似乎也不能睁眼说瞎话，告诉我们，不会受到任何冲击。他最好要坦诚地分享他比以前更加努力，并承诺除非万不得已绝不裁员、减薪，更经常地走动，到现场去发现问题，帮助员工解决问题，比如到一线去做销售员，甚至到库房去查看积累的库存。你无法轻易地阻止它传染，但是，你可以传递可中和它的情绪，营造更为积极的氛围。
当然，一些公司在出现危机的时候，也要特别注意员工的消极情绪管理。因为，从危到机的路，仅有钢丝一根，领导者若不善走，其结局一望便知。
在衰退、危机来临的初期，消极、愤怒和悲观是不可阻挡的。领导者如果能给这样的愤怒和哀怨一个发泄的机会，就会把它变成“临时”的消极。