一方面企业需要优秀人才，另一方面优秀人才往往流动性强。这似乎成为一些企业的难题。武汉中联药业集团如何控制人才流失率呢?
企业保持一定限度的人员流动率是允许的。“优质的资源总在不断地流动!”目前中联员工流动率一直保持在10%-20%的合理水平。但流失不能过量。必须清醒认识到，企业要永续经营，必须有一个持续不断的人才供应链，以保持活力和动力。
你们如何建立人才供应链呢?
中联一直在尝试建立这种供应链，目前还只是在骨干员工里小范围摸索。
我们的人才供应链管理与一般的绩效考核很类似，但又有本质区别。绩效考核只能得出员工的工作绩效，而人才供应链管理不仅能得出员工的工作绩效，还能够根据工作绩效为员工调整工作任务。完美的人才供应链能够即时调整员工的工作任务，我们目前还只能是阶段性的。
员工职业生涯管理是我们人才供应链管理的核心。从2002年开始，我们结合目标考核、平衡记分卡等手段，对不同职位的员工进行考核。每年举行一次。通过具体的、实际的绩效指标，考核员工的工作能力和工作成绩等。然后依据考评的结果为员工设置不同的职业通道，比如行政成长通道、技术成长通道、技能人才成长通道等。为员工提供不同的发展平台，引导员工结合自己的“职业锚”不断提升。
2004年，通过人才供应链管理的方式，我们有58名员工被列入人才培养梯队，之后通过优胜劣汰，目前还有28人。
对于处在梯队培养体系中的骨干员工，我们会在适当的机会给他们提供“能激发干劲的工作”和“提供更多的学习机会”，让他们获得更多的工作经验和胜任更高层次工作的能力。
什么是“能够激发干劲的工作”呢?
可以这样理解：员工常常“感觉”自己能力还不能胜任的某项工作。员工这种感觉不一定正确，因为胜任与否只有通过实际工作才能判断。管理者要善于为有潜力的员工创造这种机会，这就是“能够激发干劲的工作”。
为员工设置“能够激发干劲的工作”要使工作更富于内涵，具有挑战性。比如，使工作需要更广博的知识、更精准的技能、更密切的合作;使工作更贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批评、更满意的喜悦等等。例如研发人员挑战技术的前沿、生产员工追求质量的完美、管理人员寻求低成本的极限。
永续的人才供应链需要以永续教育为基础。作为一家以医药生产为主的企业，你们的职业教育有什么特点?
对企业来说，职业教育就是指员工培训。对此我们非常重视，主要从四个方面去做;一是邀请专业的咨询公司、专家来企业授课，如请北京、上海的医药营销专家来企业讲授营销课。二是建立内训机制，成立培训专项小组，定期对员工进行针对性的培训、并跟踪培训效果。三是联合办学，培养高层次后备人才，如2003至2005年与武汉大学研究生院联合开办企业管理硕士课程班，培养了53名中青年骨干人员。四是药品研发、信息技术等特殊人才，由公司出资送到专业机构进行脱产培训。
未来2年，我们计划把人力资源规划、员工招聘、员工培训、员工管理、绩效考核、薪酬福利管理、HRM制度建设等模块在分别健全完善的基础上，实施有效的管理整合，最终形成一套完整的人力资源管理体系。
健全完整的HRM体系最终也是为企业打造持续牢固的人才供应链而服务的。中联的人才供应链第一阶段要做到“各个岗位都有合适的人，人人都在合适的岗位”，第二阶段要做到“各个任务都有合适的人，人人都在做合适的任务”，像管理供应链一样管理自己的员工。