什么是人才储备?
“总裁退休后，我们就雇用一个新办事员。”为什么不直接雇用一名新总裁呢?因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其内部的人力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职;然后再从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职……依此类推，最后是办事员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是普通的办事员了。
如图所示，任何一个企业，其员工都是由不同职务层次的人员构成的，整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。每一层次都有一部分优秀的人员，他们不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当向上一层次补充人才的作用。这些“可以取代上一级工作的人员”，就是企业的储备人才。要保证企业人力资源供给与需求达到平衡，就要遵循金字塔定理：公司里各职务层次中的储备人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 如层级B中储备员工数量，应不少于层级A中的员工总数，一旦层级A出现空缺，则可从层级B中的储备人员选派替补。这是纵向的、梯队式的人才储备机制。
企业人员异动不仅仅是纵向的，也经常是横向的，如营销序列的区域经理，如果他具备一定的管理能力和潜质，也可以发展到行政序列担任公司副总;生产序列的主管，也可以转到技术序列从事研发、设计等工作。企业在制作人才诸备计划时，也要考虑到选择横向相关部门的人员作为储备人员。
储备总裁还是办事员?
那么企业是不是除了办事员之外，其余所有的岗位都需要配备足够的储备人员，使企业能随时应对各种意外情况呢?很显然，这样做必然会使机构臃肿，人工成本上升，很快就会把企业拖垮。实际上，人才储备工作要做到未雨绸缪，只需对关键岗位进行必要的人员储备就可以了。这样既可以有效控制人工成本，也可以做到有备无患。究竟什么岗位才算是“关键岗位”呢?到底是该为总裁储备候选人，还是培养办事员作为办公室主任的替补?
首先人才梯队计划要与企业的人力资源规划相衔接，也就是说，要依据企业的发展战略来制定人才梯队建设计划。企业三年以后，要发展到什么规模，会产生哪些新的部门和职位，新增的职位要求任职者具备什么技能?也就是要清楚企业将需要什么样的人员才能满足企业发展的需求，而这些人员有哪些可以外聘，哪些必须要内部培养、预先储备。一般来讲，类于办公室主任这样的职位，由于其职位要求的素质能力具有普遍的共性，可以由外部招聘;而企业文化师、人力资源管理师这样的职位，要求深刻了解企业的发展历程、企业文化、企业现状及战略规划，因此应以内部储备人才予以培养为主。
其次要盘点在企业运营流程上，哪些岗位是不可或缺的、对整个流程链起着至关重要的作用。如掌握大量客户信息的销售经理，对生产流程谙熟的生产调度，对企业财务状况了如指掌的财务总监等。一言以蔽之，企业不能陷入“离了谁就不转”的境地，而应是缺了谁也能在最快的速度内依序填补，照常运营，包括总裁。如果企业感觉哪个职位非常之重要，一旦此人不在则影响重大，建议立即为此职位储备两到三人，以做到有备无患。
第三，具备特殊技能、或需要较长的培养周期、替代性差的岗位，也是人才储备的关键岗位。如压力容器制造业的无损检测质控负责人，要求必须持有国家锅炉压力容器无损检测相应检测方法三级证书才能上岗，属行业强制性规定。而大学里开设这种专业的很少，从事这种工作、具备熟练的操作技能并取得三级资质证书的人更是少之又少。这种岗位的人员一旦离职，企业必然陷入困境：外聘难度很大，内部培养又需要很长的培养周期，而没有了相应资质的无损检测人员，严格来讲，企业就缺失了制造产品的必要许可条件之一，只能停产。当然企业不会因为一个人的离职而被迫停产，通常的办法是“借”一个人的资质来“应急”。类似的岗位如桥梁工程师、焊接工程师等。对于这一类型的岗位，企业一定要至少储备两名人员暗中培养，才会临危不乱。