短中长期系统规划
高速成长的企业，人才跟不上企业的发展速度，出现短缺是不可避免的。针对这种状况，企业需要未雨绸缪，及早规划，有意识地储备和培养人才，这样才不会因人才短缺而处处被动。针对该企业已经发生的人才短缺，我们建议企业从短、中、长期三个阶段来统筹规划，系统解决这个问题。短期来说，主要是针对迫切急需的人才，通过外部招聘或内部提拔来解决;中期来说，针对普遍性的人才短缺，通过培养和培训来提高他们的水平;长期来说，加强人才的可预见性，建立系统、持久的人才培养机制。由于该企业主要是中高层管理人员短缺，关键性技术员工、熟练技工短缺，因此，中期的人才培养和培训就成了重中之重的工作。
鉴于行业和地域特点，我们建议该人才以内部培养为主，外部引进为辅。这主要是因为：内部人员能理解接受本企业的文化，不容易跳槽;同时，内部培养对现有人员也是一种激励;再就是外部招聘很难招到合适数量和质量的人才，即使招到了，人才能否与企业充分融合也是问题。
短期措施：招聘和选拔人才
针对企业急需的、一时难以培养的人才，我们建议企业可以借助专业猎头、专项招聘等形式，从外部引进。引进人才要坚持少而精的原则;要考察人员能否认同本企业的文化与战略;在企业涉足的新领域，可以优先考虑引进外部人才;对于引进的高级人才，企业内部一定要有相应的人才梯队来接应。
解决急需的人才，还可以通过内部提拔来解决。这时主要是根据人员绩效档案，选招有潜力、绩效好、认同企业价值观的人，而不单纯强调能力，因为人才不认同企业价值观，能力越强，对企业造成危害会越大。当然，提拔人才前要进行人才发展潜力测评，同时上岗前进行强化培训，工作中主管要及时辅导。
中期措施：培养和培训人才
针对普遍性的管理人才和技术/操作人员短缺，主要通过大范围的培养和培训等形式来解决。具体解决措施如下：通过设置副职形式，快速培养复制管理人员;建立企业内部讲师制度，快速培训提高技术/操作人员水平。
快速复制管理人员
快速复制管理人员主要采取以下措施;首先挑选有发展潜力的骨干、后备管理人员，让其担任有经验主管的副职，通过开展三步走的复制战略：我干你看、你干我看到全面负责，让其全面吸收优秀的管理经验，迅速提高自身管理水平。需要说明的是：设置副职、助理的形式常因职责不清，多头管理而被很多人所诟病，但从另一角度说，这是高成长企业大量培养后备干部非常有效的途径。
我干你看阶段：
让后备管理人才在主管身边，作为助理或副职，辅导主管的工作。人员通过观摩主管的工作方式，处理问题的技巧等，可以获得第一手的管理经验。同时，主管有意识地安排一些任务给这些人员，逐步锻炼他们各方面的水平。还可以通过参加管理决策会议、管理技能培训，接受主管的直接辅导等，快速提高副职人员的管理能力，熟悉管理工作。
你干我看阶段：
等到后备管理人员积累到一定的经验，达到一定要求后，这时就可以安排他们具体负责部分管理职能工作。通过具体的管理实践，让他们得到第一手的管理经验，锻炼独立工作能力，熟悉管理技巧，精通部门部分工作要求和知识技能。这时主管担任的是辅导者的角色，站在旁边观察这些人员的工作，对这些人员进行及时辅导，解决他们面临的问题。
全面负责阶段：
当后备管理人员对所负责的管理工作得心应手后，这时就可以让这些人员独立承担某一具体部门业务，主管把具体事务性工作全面移交给后备人员，这时就到了全面负责阶段，而此时主管就担负起了新的角色，主要监督后备人员的工作。在主管的指导下，后备管理人员锻炼自己驾驭全局的能力以及处理复杂问题的能力，进一步熟练部门管理工作所需的知识技能。
为了防止主管留一手的策略，害怕教会徒弟饿死师傅的情况，我们参考美国通用电气的做法：主管要提升，就必须有相应的接班人来接替，否则就不予晋升。我们对主管的考核也增加了相应的内容，管理人员必须对下属进行辅导培训，下属人员水平得不到提升，主管就要负相应的责任。同时，该企业的高速发展使得主管的发展机会也非常多，也打消了主管的顾虑。
迅速提高技术/操作人员水平
解决技术、操作人才短缺的主要途径是建立内部讲师制度，由于该企业很多技术属于专有技术，很多经验也属于独家经验，而且这类人员数量众多，因此内部传授是最好途径。让技术拔尖/骨干人才担任讲师，进行知识传授和工作经验分享。为了推行讲师制度，我们制定了相应措施，包括讲师队伍的甄选、讲课报酬待遇、讲师培训、讲师评选a晋级等;更重要的是讲师作为一种荣誉，通过企业老总颁奖、企业大力宣传等，让其他人员产生强烈的渴望。通过讲师多种形式的授课和教材编写等，让企业技术人员、操作人员的水平得到迅速提升。