【案例】
大家好，我们是一家销售型企业。公司里一个销售部经理，业务能力比较强，带人能力也比较强，这是大家公认的。但是她有一点不好，就是容易不分场合的散布一些负面信息，比如一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨等等，也许是随便说一下，但是却不分场合，不管在谁面前都这样。领导的话她也时常听不进去，经常一句话噎死直接领导人。
像这样有本事但性格有缺陷的员工，应该如何去管理呢?
【解析】
曾有名人言：人才有用不好用，奴才好用没有用。那么，什么是人才呢?不同的企业会有不同的定义。而对人才的定义，主要还是源于企业当下所处的阶段之需要而定位。
初期发展阶段：
对于本案中的销售部经理，首先想到的不是如何去管理。而是分析在企业当下，处于什么阶段?如果企业处于业务创业阶段，这个时期对业务的依赖程度大于她的负面影响时，企业应在管理方面适当的调整一些。
如西游记的团队中，孙悟空不也是此类型的员工吗?领导虽然可以念紧箍咒，但也悟空仍不听，如果将她开除了，会遇到什么危险呢?所以，唐僧是最需要的时候还是不得不去请它回来。早知如此，何必当初要开除它呢?为什么不提前的政策方面给予一定的优惠?
既然她有不分场合随意散布的信息的个性，企业就可以从她的这个随意的个性中找出不足不处。即，她的负面信息被证明多数时候都是不正确的时，那么她的负面影响力是不是会小一些呢?再适当的引导员工或者客户去理解这种行为。慢慢地，她的负面言行就会变得没有杀伤力，而只是一种“玩笑”或者是个人暄泄罢了。
很多时候，无论遇到多么糟糕的事情，当你不把他当作一回事的时候，它似乎也会显得并不那重么重要。当你越聚焦时，问题才会成为真正无法解决的问题。
品牌建设阶段：
如果企业处于品牌建设阶段，对于这种影响企业负面的员工，就可以没有任何挽留的余地，直接换人。但是为什么她还存在于企业呢?那作为管理层是否需要考虑两个问题：其一，她是怎样成为销售经理的?内部提升还是外部招聘?其二，什么时候发现她的这种行为的，什么一直没有处理?
职场同时也是名利场，为什么企业领导能包容这种行为?那肯定是管理体系上出了问题。可以从管理体系、制度设计上进行完善。
加强制度方面的建设与完善，同时了解上她有企业的发展史，无论内升还是外聘，现在企业现阶段，对于这种行为必须进行果敢的处理。直接上司被噎死，为什么没有处理她，这个内存的原因是什么，可能并不完全是直接上司的大度，而非此原因的根源是什么呢?这个才是解决问题的关键点。
挖出关键点，找到相关的关键人与该经理，动之以情、晓之以理的分析，这是先礼的部分。如能改之则喜，不能改之则忧。何为忧，那就是直接走人。
文：黄红发