我之所以要写“跨国公司系列”文章，是因为跨国公司正在大面积地收缩中国市场的业务，原先在跨国公司工作的人才正在和即将大量向中国民营企业流动。在中国民营企业敞开热情的怀抱、接纳来自跨国公司的人才时，最好谨慎并再谨慎一点儿，因为来自跨国公司的人才们一定会把跨国公司的诸多“先进经验”带到民营企业中来，他们正在和即将带到民营企业的东西中，有些对民营企业的发展有益，有些对民营企业的发展却有害。
上周，我写过一篇题为《跨国公司在中国“走麦城”，成本是因，人才是根》(2015年2月5日首发于“HR定见”，微信公众号：EVAP999)的文章。文章分析了跨国公司在中国市场“走麦城”的原因，其给出的基本观点是：跨国公司的人才优势导致的成本劣势，是跨国公司在中国市场上“走麦城”的深刻原因。没想到文章发表后，许多圈内朋友对我在文章中提到的某民企董事长的观点发生了极大的兴趣，纷纷要求我做出进一步的解释，于是便有了本文。
在那篇文章的开头部分，我引用了某民营企业董事长于2015年1月2日与我聊天时说过的这样一段话：“当中国民营企业的资本只有1千万，而跨国公司的资本有5个亿时，中国民营企业根本无法与跨国公司竞争;如果中国民营企业的资本只有5千万，而跨国公司的资本依然是5个亿时，中国的民营企业可以在小范围内、在局部市场与跨国公司竞争;当中国民营企业的资本达到1个亿时，如果跨国公司的资本还是5个亿时，中国的民营企业就可以与跨国公司叫板了;如果中国民营企业的资本达到了2个亿，而跨国公司的资本依旧是5个亿，跨国公司就没办法与中国民营企业竞争了。”
这位董事长的观点我是高度认同的。原因有二：一是，他的公司在过去二十几年来与跨国公司的竞争实践充分证明了这一点——他的公司由行业中的弱者逐步成长为了行业中的强者，而当初的行业强者(跨国公司)如今在中国市场早已风光不再，有的已经倒闭，有的已经变卖，有的已经收缩，剩下的正在苦苦支撑;二是，早在十年前，我就预言过中国民营企业有一天一定能够打败强大的跨国公司(我当时的预言已经写到了《第4次营销浪潮》一书中，篇幅有近两万字之多)。基于这两点，我相信自己能够轻松地阐明相关观点(以不辜负朋友们对我的期望)。
我就不“卖关子”了。直接告诉大家吧，实力弱小的中国民营企业之所以能够在中国市场战胜实力强大的跨国公司，主要有四大方面的原因：
1.跨国公司整体实力虽然强大，但其业务和组织分散，在局部市场和竞争领域实则相对较弱;中国民营企业整体实力虽然较弱，但背水作战、群狼围象，相对能力反倒较强
2.跨国公司习惯于居守高端市场，采取“撇脂”战略，难于低下高贵的头颅，故而一再错失市场良机;中国民营企业善于采取“农村包围城市”、低价竞争等“游击”策略，集小成为大成，逐步蚕食跨国公司的地盘
3.跨国公司的决策和管理机制虽然“科学”，但却十分僵化——应变速度缓慢，不能适应万千变化的市场;中国民营企业的决策和管理虽然“艺术”，但却十分灵活——老板亲自上阵，决策与管理“兵无常形、水无常势”，往往能很好地顺应人性、利用和创造商机
4.跨国公司固定成本高，变动成本低，在销量大、利润丰厚的条件下比较有效，一旦面临低价竞争、经济不景气和销售下滑问题，立马难于为继;中国民营企业固定成本低，变动成本高，在任何市场情形下都能做到“进可攻、退可守”
下面我将逐一来谈一谈。
【一、跨国公司整体实力虽然强大，但其业务和组织分散，在局部市场和竞争领域实则相对较弱;中国民营企业整体实力虽然较弱，但背水作战、群狼围象，相对能力反倒较强】
跨国公司，尤其是财富500强级的著名跨国公司，无不拥有强大的实力，它们的资产动辄千亿以上。其中，绝大多数500强公司采取的是多元化战略。多元化战略体现在两个方面。一是，业务多样化，即业务涉及多个产业领域，甚至有的多达几十个细分市场领域，比如GE、三菱、贝尔卡特、西门子、联合利华、宝洁等等;二是，市场多元化，即在全球许多地理/国家/区域市场设有总部、研究中心、生产/服务基地、子公司、合资公司，比如沃尔玛、微软、谷歌、IBM、大众汽车、耐克等等。其中，超过半数的超大型跨国公司，这两条战略线是并行或交叉的。不管是经济实力导致了跨国公司的多元化战略选择，还是其多元化战略选择导致了其经济实力，跨国公司的“巨无霸”形象由此而得来。
然而，跨国公司在整体上强大，并不意味着它在所有的业务领域、细分市场和区域市场也一定强大，而是恰恰相反。你可以这样设想一下：一农户家里养了一百多头猪，每过一段时间，他家的猪会死掉一头两头。你想他会在意吗?肯定他会在一定程度上在意的，因为无论如何猪死了总是一种损失。但是，他绝对不会因之而痛不欲生、一蹶不振。因为有两点：一是，由于他家经常会死一两头猪，这使得他已经养成一种思维定势——养猪嘛，总会死猪的，死一两猪不过是一种正常现象;二是，他有一百头以上的猪，死一两头猪对他来说不过是小菜一碟，他很快可以让他的猪增加个十头八头的，因而不会影响他保有和增加财富。大型跨国公司就像这个养猪人。由于它们的业务多、子公司多、市场多，实践中有一两个业务、公司、市场出现了问题，死掉了，它们是满不在乎的。这就给其他企业提供了机会。
中国民营企业在中国市场与跨国公司的竞争，看似是与跨国公司的整体在竞争，实际上只是与跨国公司的某一业务、公司、市场在竞争。而且，通常是一大批中国民营企业与某一两家跨国公司在局部的业务领域、区域市场和细分产品领域与跨国公司竞争。比如说，曾几何时，中国任何一家家电企业都根本无法与松下、三洋、西门子等跨国家电巨头竞争，但是在中国市场，中国企业在不同的地理市场、细分市场和产品领域对跨国家电巨头一点儿一点儿地展开“围剿”，最终虽然这些跨国家电企业依然整体实力强大，但在中国市场它们已经风光不再了。又比如在饮料和快餐业，可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基比任何一家具体的中国同业企业都要强大得多。但是，在过去20多年里，中国饮料、快餐企业在区域市场和细分产品领域，一直在抢夺着传说中属于可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基的消费群体，最终结果是中国企业在整体竞争力上日益壮大，跨国公司在整体上日渐衰退。日化业、体育用品业、电讯业、装备制造业等各行各业的情况，基本上都是相似的。