顶尖组织在人才发展上，通常会把重点放在选出合适的接班人(接班计划)、规划明确可见的生涯发展路径(生涯规划)、提供适当的学习机会(发展计划)这三个方面上。要顺利进行接班计划，需要做好以下五个步骤的工作。
建立一致性
在顶尖的组织里，接班计划通常从高阶主管开始实施。同时，接班计划被纳入公司整体战略，并将之编入原有的人力资源发展制度(选才、绩效管理与行动计划等)，以加强接班计划与公司策略的一致性。
确立相关人士的角色与职责
确立负责建立接班计划的人;
确立执行长的角色，并了解执行长打算如何支持该项计划;
确定资深领导人及相关人士对接班计划的需求;
厘清人资部门所扮演的角色;
针对接班计划，预计其为个人、单位与组织层次带来的效益。
确认短期与长期的事业计划
厘清组织的短期与长期事业计划，找出其中和人力资本相关的潜在因素;
确认接班计划顺利完成所需投入的人力资本;
找出企业单位的事业需求和接班计划需求(高流动率的领域、需认证的角色等)，确保这些需求可得到满足。
检视现有的人资制度
标明在所有接班计划中，需要考量的语言(采取企业文件中所使用的相同语言，如组织的使命、愿景与价值观等);
找出接班计划对现有人力资源制度所能提供的支持，例如：选才、绩效评估、升迁、个人发展行动计划。
传达愿景
以上述会谈结论为基础，向所有相关人士传达愿景;
明白制定接班计划的目的，及该计划会对个人、单位与组织带来的影响;
明确列出参与人士，及接下来的步骤计划。
决定关键职位
有效的接班计划会先针对组织长期发展的关键职位进行考量和规划，而非只针对最顶端的职位。一般而言，企业会先建立横跨整个企业的人才库，并以此作为有效资源，运用下列行动，来决定关键职位。
找出关键职位
事业单位的高阶主管和旗下的各阶层主管需讨论出最重要、最需优先考虑的职位;
目标职位应当是：关乎组织长期健全发展的、从领导角度或专业技术角度来考量的、具有关键性的职位;
在组织结构图中，标出所有关键职位。
确认人才库
确认在组织内部可以找到每个关键职位所相对应的“储备人才”;
在运用整个企业的人才库时，目标职位是否被作为寻找储备人才的基准。
取得高阶主管的同意
召开会议，让高阶主管针对关键职位和才库进行讨论;
一旦做出决定，就在组织结构图上标出所有关键职位的位置。
评量储备人才的实力
对储备人才进行评量，也是接班计划中的一大步骤。
决定目标观众
从人才库中找出可被提拔的内部候选人。
确立比较候选人的标准
与高阶主管会面，确认评估候选人的标准;
透过现有的工具(如绩效评估、360度反馈意见评量表、能力模型、角色需求等)，建立标准;
厘清候选人必备的价值观、知识、行为与技巧。
针对这些标准，取得高阶主管的同意
召开会议，让高阶主管针对候选人的评估标准，共同讨论;
做出最终决议之后，把讨论后的结果提供给相关人士进行参考。
确立角色与职责
决定高阶主管、经理、第一线主管需负责评量哪些候选人;
向所有相关人士传达评量候选人的标准与流程。
针对候选人，以客观的衡量结果为基础，进行评量与排序
以一致的标准去评量所有候选人(可进行跨职别、跨单位与跨地点的比较)。
运用目前的结果，针对两个面向，为候选人排序：
1.目前的绩效表现：如“WHAT”标准，评估候选人的绩效成果是否符合标准;
2 . 价值观的展现：评估候选人是否具备组织成功必备的价值观、知识、技巧与行为，如：“HOW”标准，将人才分别为高潜力、中等潜力、或低潜力;
3. 在这两个面向中，得分越高的候选人，整体排名也就越高。
这两个面向都可以作为规划与比较候选人的基础。
评选与规划接班人
对候选人进行排名之后，顶尖的组织会开拓接班人发展的通道，针对每个关键职位背后的储备人才，建立一份行动计划。
找出潜在接班人
根据候选人的评选结果，找出在下列类别中，排名最高的“潜在接班人”;
针对每个目标关键职位，在各自的规划类别中，分别找出第二、第三名的潜在接班人;
高阶主管要鼓励中基层主管去协助挖掘潜在接班人;
把所有潜在接班人的名单整合成一份 “接班深度表”。
取得高阶主管的同意
召开会议，让高阶主管针对所选出的潜在接班人进行筛选，达成共识。
处理接班落差
厘清潜在接班人会出现的状况，想在该职位取得成功所需的技巧。
让潜在的接班人参与
让潜在接班人明白自己目前所处的位置，以及公司对他们的期许;
协助潜在接班人建立个人发展计划，以便未来能随时够填补适当的职位;
让候选人了解自己的相对位置与生涯发展潜力。
填补空缺的职位
在某个关键职位出现空缺时，让最合适的接班人加以填补。
衡量与管理流程