一名人才从投递简历到进入公司，可能只花3个月，但他一旦进入，则可能在企业服务3年甚至终身。学习型企业是人才管理必须依赖的大环境。那学习型企业究竟会有哪些问题要解决呢?。
必要性：构建学习型企业是中国企业变革转型的致胜关键
当今世界的商业环境和产业模式时刻在发生变化，现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成了企业的常态。在这种情况下，企业迫切需要迅速转型为学习型企业，在企业内构建学习体系，有效地提高员工能力和企业绩效，帮助企业更快地适应变化和挑战。
学习型企业的变革驱动力：从“中国制造”到“中国创造”
《长寿公司》作者德赫斯指出，“学习和获取知识是管理活动的核心，……，未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰克。韦尔奇亦强调，“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”
21世纪是变革的世纪。构建学习型企业，是应对变革的致胜关键。中国正在日益融入全球经济，中国企业也不可避免地受到全球趋势的影响，与此同时，中国企业还面临着特殊的外部挑战——信息革命、全球整合、向服务经济转型、业务模式转型等。
中国是一个制造大国。中国制造业的增长需要生产性服务业的拉动，制造业企业需要从纯粹的产品生产向服务业务模式转型，才能创造利润并锁定顾客，在新一轮的竞争中脱颖而出。与此同时，中国各级政府倡导从产业导向、财税措施、人才培养等多方鼓励和支持服务业企业的发展。无论何种企业类型，中国企业都需要向学习型企业转型方能构建各种新的能力。
学习型企业的特点
学习型企业是指“进行有效地团队学习的公司，它不断地变革自身以更加有效地管理知识。学习型企业赋予其成员边工作边学习的机会，并且利用技术来达到学习和产出的最大化。”在学习型企业中，学习本身发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验。学习型企业的学习具有导向性、嵌入性、穿透性、持续性、协作性和延伸性的特征。
嵌入性。学习融入工作环节，符合学习者的具体要求，可以快速解决工作上的问题，使学习形成共识。学习型企业提倡“把培训带到工作中来”的学习理念，它认为大多数学习机会发生在工作中，通过边工作边学习的方式，可以有效地提高学习的效果。
穿透性。学习运用音频、视频和其它多种工具，依托多感官刺激相结合的方式来加深学员印象，并调动其学习的好奇心和积极性。
协作性。学习跨越部门界限，在企业内进行水平和垂直的交流，使组织内所有人员相互交流协作，达成知识共享。
持续性。学习在正式非正式场合中执行，并透过有效的知识管理，将知识有形化和系统化，以达到持续学习的目标。学习需要不断地与遗忘做斗争，通过将间断的、有限的正式学习与连续的、随机的非正式学习相结合，可以有效地提升组织的学习效率。
延伸性。突破企业的限制，将企业学习成果向上下游企业延伸，形成跨平台的企业学习。这往往适用于处于产业链核心地位的领袖企业。如日本丰田公司，通过与上下游企业分享“及时制造”(Just In Time， JIT)的经验，达到改善经营环境、共同提高业绩的目的。
学习型企业以组织形式对外和对内进行学习并且将所学到的知识和累积的经验通过学习交付来提高其员工的能力。员工将在企业所学到的知识应用在实际业务中，通过能力的实践获得了新的知识和提升。学习型企业将学习这个过程纳入企业记忆以提升企业知识，再将创造的新知识传播给企业员工。如此良性循环必能使企业智慧不断提高，使得企业处于不败之地。
当前企业常见的学习问题
1)认为企业培训只是福利
企业做培训首先并不是为了员工，而是为企业自身发展服务的，因为提高员工的能力就是提高企业自身的能力。即便仅仅将培训作为给予员工的福利，这一给予的动机也是服务于激发员工工作热情、留住人才和吸引人才的目的。如果仅仅是为了给予员工福利，企业出钱让员工自由选择学习内容和方式似乎更为直接。事实上，企业基于自身的实际需要，有选择地安排学习方式和内容，本身隐含了企业的目的性。企业做培训的根本目的是为了提高企业的竞争能力和企业的组织效率，最终目的是为了持续赢利。
2)忘了对手在学习：避免“学习归零”，尽可能采用最先进的学习工具
由机械工业出版社新近出版的《成就卓越的培训经理》一书用“学习归零”的概念揭示了这一现象。该书的作者张诗信先生、秦俐女士在书中写道：“当众多的企业以相似的热情和干劲投入到学习竞赛中时，一个问题便产生了：与自己的过去做纵向比较，企业在学习中不断取得进步，但由于竞争对手也在不断地学习和进步，因而横向比较大家又处在‘同一起跑线’上。于是，为了在下一阶段的竞争中胜出或不被淘汰，大家又以更大的热情和干劲投入到学习的竞赛中，随后的阶段性结果显示，虽然自己的企业继续因学习而不断进步，但由于竞争者也在继续学习和进步，大家又处在了‘同一起点’上……这便出现了一种我们称之为‘学习归零’的现象。”
从“学习归零”现象我们可以得出以下结论：
1、你的竞争对手也在重视员工学习，因而在未来的市场竞争中，你不可以对员工学习有丝毫的放松。
2、每一个企业都应该认识到，在与自己构成竞争关系的企业都还没有意识到要学习某一种知识或技能的情况下，率先学习那种知识或技能的企业可以获得阶段性的竞争优势或领先(在一定的条件下可以转化为下一阶段的竞争优势)。因而，一旦发现有用的新知识和新技能应及时学习。
3、每一个企业都应该认识到，在与自己构成了竞争关系的企业进行学习竞赛的过程中，无论你是阶段性的成功者还是阶段性的失败者，都应该继续努力学习。
4、每一个企业都应该认识到，即便你在与自己构成竞争关系的企业进行学习竞赛的过程中一路领先或超越，也不能沾沾自喜。因为“山外有山，人外有人”，当你超越了一个层级的竞争对手以后，必将又会遇到另一个层级的更有实力的竞争者。
5、每一个企业都应该认识到，当所有的企业都意识到学习的重要性并在努力通过学习以求超越竞争对手或保持不败时，所有的竞争在一定意义上会变成学习的竞争，而且这种学习的竞争强度必会不断增加。面对这一规律，任何试图松懈学习的企业，必将会在未来的某一时刻败下阵来……
3)推动方角色缺失：一把手、基层培训经理和员工在企业学习中同样重要
我们认为，企业的知识和技能有四个来源：员工个人经验和学习、员工个人创造和传播、企业组织经验和学习、企业组织创造和传播。它们的不断复合和沉积，便构成了企业不断积累的知识和技能(能力)。企业产品的质量归根结底取决于其拥有的知识和技能，而这是由企业学习来得到的。
而推动企业学习的关键力量有三种：高层管理者、培训经理、各层级员工，其中培训经理更为关键。
只有在企业高层管理者(尤其是一把手)充分理解企业学习的重要性时，培训经理才会产生;只有在企业高层管理者愿意提供企业学习经费时，培训经理才会有发挥空间;只有在企业高层管理者不断强调学习的重要性的前提下，企业的各层级员工才会重视学习和配合培训经理的工作。
企业培训经理一旦产生，培训经理的工作效果便决定了企业学习在企业生活中的地位，也决定了培训经理在企业中的地位。效果好，地位就高，影响力就大;效果差，地位就差，影响力就小。而培训经理的工作是否能够产生正面的效果和影响力，又并不完全取决于培训经理本身，公司领导对培训经理的支持力度，给培训经理分配的工作任务，将极大地影响培训经理的能力发挥。与此同时，企业各层级员工对学习所持的态度，也在极大程度上影响培训经理的工作效果。不过，在公司领导的持续度和公司各层级员工的配合度一定的情况下，培训经理的工作热情和能力，又决定了他们的工作效果、地位和影响力。
4)学习不是大家的事情：促进员工对于学习的积极心态
企业各层级员工在企业中，各层级员工对学习是否持有积极的心态，也即他们是否能够正确认识学习对公司发展的意义、对部门业绩的意义、对个人职业发展的意义，也将是影响企业学习意愿和效果的关键因素。在现实中，有大量的企业员工不能理解为什么企业要让他们学习，甚至有的企业员工普遍把企业安排的学习任务视为给他们添麻烦，影响了他们的日常工作。当一个企业中的大多数人对学习持有消极态度时，企业或培训经理要推动企业学习必然事倍功半。在这种情况下就会出现恶性循环：员工不愿意学习，员工学习效果就差;员工学习效果差，领导对员工学习的信心和对培训经理的信心就会递减;领导对员工学习和培训经理的信心递减，培训经理便更难以调动员工的学习兴趣。不过，员工的学习心态又是受到企业领导和培训经理影响的，在企业领导以积极的心态亲自推动企业学习的情况下，在培训经理以有效的工作方式和技巧赢得员工信任的情况下，员工对学习的态度便可以逐步抑或是快速地发生变化。
小结
企业越大，持续变革就越困难。而要达到这种“船大也好掉头”的目标，则需要加强企业学习，而这个就需要一个完善的人才管理和学习的平台。在下一期，笔者将专门对人才管理平台的发展趋势做一分析。
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