如今很多公司有这两个想法：一是吸收顶级人才会给公司带来最佳的成果;二是公司应当采用强制的等级体制以识别顶级人才，并给予他们丰厚的报酬。但事实上，这些观点会给你带来很大的麻烦。
“腕儿”们也要融入团队
一味地去寻找“最好的”人，并不一定能保证中小企业管理布置的任务可以得到“最好的”执行。其中一个原因在于，加入团队中的人必须适应中小企业管理的企业文化，而这远比他们的才能更加重要。
如果要让顶级人才最大限度地发挥作用，首先要做的就是看他们是否适应企业管理的文化和价值观。这也是为什么那些具有强大的企业管理文化的公司要通过专门的方法来保证所雇用的人员确实能够适应公司的原因。
团队胜过明星
中小企业管理的经营是一个团队的活动，每个人都作为团队的一部分在工作。根据CCI的研究统计，一个团队中大约90%的成员同时负责两项甚至更多的工作。
除了极个别的情况外，企业管理经营的成功依靠的是众多强大的团队，而不是少数几个明星。
迈克·乔丹是个伟大的篮球明星。但是在没有通过自我调整以适应球队的需要之前，乔丹从来没有尝过获得NBA总冠军的滋味。只有在他意识到这一点后，乔丹和他的芝加哥公牛队才收获了总冠军的戒指。
强制的等级体制侵蚀中小企业管理收益
强制的等级体制最初是从美国通用电气公司推广开的。通用电气公司规定，应有20%的员工被列入顶级，也就是A级，他们可以得到全部奖金的80%.庞大的B级员工人数占到总人数的70%.他们只能得到所有奖金中的20%，而企业管理会鼓励他们努力进入上一级基层员工的行列。
人才战争带来不良习惯
一味争夺人才的想法还会孕育一些不良习惯。其中之一就是管理者把注意力都集中到人才的质量上，而不是任务执行效果的好与坏。
对于一个企业管理成功与否的评判，来自于组织或者公司的外部。因此，管理的结果更为重要。如果你把时间和精力都花费在了人才本身的质量上，势必会转移在公司员工工作质量上的注意力，而后者才能为中小企业管理带来利润并促使中小企业管理不断进步。
人才并非神乎其神
如果雇用最好的员工就可以成功的话，那么似乎最好的企业管理只要做到这一点就可以了。事实并不是这样。
难道沃尔格林公司(Walgreens，美国知名药品及食品销售连锁企业管理)连续31年的盈利只是因为它比其他药品连锁店拥有更多的人才吗?再来看看丰田，难道它的员工比通用汽车的员工好很多吗?
有一个例子可以向我们证明一切：丰田和通用汽车所管理的是同样的员工，但收到的效果却有着天壤之别。
通用汽车公司曾经在加利福尼亚的佛利蒙市设有一家工厂。多年来，不论是哪一天，都有五分之一的员工缺勤，工厂的产品缺陷比例在全国高居榜首，这使得它的生产成本远远高于其他的同类中小企业管理。
1985年，丰田收购了这家工厂，成立了一家丰田和通用的联合企业管理：新联合汽车制造公司。新企业管理中，有85%的员工依然来自原先的工厂。
后来发生了什么呢?缺勤率降低到3%，工厂以最低的成本制造出了全美最高质量的汽车。还是那些人，拥有的还是那些才干，但取得的效果却完全不同。
高效运营的三大要点
如果不是人才在发挥决定性作用的话，那又是什么呢?答案是中小企业管理体制、管理者和中小企业管理文化。
就体制而言，沃顿商学院的约翰·保罗·麦克杜菲对汽车中小企业管理进行了研究，寻找经营最好的中小企业管理与其他中小企业管理之间的差别之所在。他发现，好的中小企业管理更趋于使用精益、灵活的生产体制，这种体制更加强调团队和培训。
同时，管理者对于团队来说极其重要。团队领袖对于整个团队的斗志和生产力可以产生非常大的影响。在通用汽车，团队的领导就是“老板”，而在丰田，各级主管和经理致力于改善他们的团队。
这就带来了另外一个话题：企业管理文化，或者说是“我们在这里做事的方法”。通用汽车的工作方式则完全不同，丰田的工作方式所传递出来的是“我们都在一起努力工作，我们需要不断发现把事情做得更好的方法”。这通过丰田收购了这家工厂后所做的两件事尽显无疑：丰田取消了管理层的专用餐厅和为这些人预留的停车位。
如果想要中小企业管理具有持续的收益能力和竞争优势，你所面临的挑战并不在于对人才的争夺。你所需要做的是尽可能多地选用适合中小企业管理文化的有才能的人，并利用企业管理自身的体制、管理者和中小企业管理文化，帮助这些人最有效地发挥才能。