国内民营企业经营要想像以往那样高利润增长已成为不可能的事实，必然面临较大的战略转变，尤其是制造业，受出口形势和国内产能过剩的影响，加上企业经营本身缺乏独特的核心竞争力，成功因素容易复制等原因，民营企业经营家们必须在规范企业经营管理体系，科学组织人才结构等不同的管理纬度上进行变革创新，以在激烈的竞争中脱颖而出。
而具体说来，企业经营的竞争力依赖人的竞争力而存在，如何在当前复杂的经济形势下，激励人才，强化企业经营的核心竞争力，对于企业经营的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业经营也只有留住人才，才能充分获得人才红利，提高企业经营的效能。如何利用合理的，可操作的员工激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业经营在市场竞争中必须要解决的关键问题。
企业经营初创时期的人才策略
企业经营在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源和抗风险能力都非常弱。这一时期的企业经营核心资本往往只有“人”。因此，如何在初创期制定合理的人才策略就显得尤为重要。
创业者可大体分为技术出身的和销售出身。对技术出身的创业者，往往容易对市场的敏锐性和市场定单的把握性不够，导致在创业早期的经营定单、财务预期等出现问题。对销售出身的创业者，刚成为CEO前期往往情况很好，但到发展的中期下去了。
所以创业者一定要找一个合伙人或者高管团队，一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候，他其实就是找到了很多技术型的人员，但是以他为主，他本身就是销售人员。
另外一点，初创企业经营的人才策略，还需与产品的核心竞争力相适应。如果这家公司对客户的价值是因为他的技术，不管卖多少钱，客户也会要。他的核心人才就是技术人员，这种情况下不需要很豪华的团队，就是关键的几个技术人员。
相反，我们可以看到很多没有技术性的产品，它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒，你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候，你拿8块钱激励一个人就行了，如果是豪华团队，你8块钱激励8个人，可能这8个人都留不住。
创业期相当于冲浪一样，因为帆板比较小，浪过来要躲，不躲就完蛋了。企业经营做大以后像航空母舰，浪来了也还是按照既定的航行和轨道去走，不会去躲。作为创始人来讲，一定要对自己失败的承受能力有充分的估计，而不是说先对胜利的冲动做高估。
最后，从资本的角度来看，我们经常会选择一个主心骨。所有成功的企业经营，像苹果，乔布斯是主心骨，像腾讯的马化腾。这些人的股权一般占到60%，并且是有张扬性格或者有进取心的人，这个人要搭配另外一个风格不一样的人，但也不能有根本性的冲突。
初创企业经营人才招聘需要多元化，不能完全以创始人的偏好来决定。职位必须要具备一些特性，比如像西游记是一个团队，孙悟空那种人我们很需要，他能力很强，但是像猪八戒、沙僧那样我们也需要。因此我们会做测试，包括有测试表，大概分析出来他是什么性格。
第一是价值观，就是思想品德方面，是做人的根本;
第二是管理水平，不要说一个孙悟空会72变，猪八戒会36变，他无法看出哪个是妖精、哪个是好人，孙悟空可以看出来，我认为合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像俩夫妇，如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作，股东之间的水平一定是要相当;
第三是方向，方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性，这也考验了股东的水平，如果只看到未来三天发展，有的看三个月，一个人看到未来一年甚至两年的发展，这也要看每个人的知识层面。
选择了核心团队之后，团队内部的组织也需要有明确的规定。小公司里面必须做到一个中心为忠，两个中心为患，三个中心天下必乱。最关键、最重要的事情一定是董事长说了算。董事长可以一票否决或者一票通过的，其他股东只是协助，董事长会征求股东的意见，但是不管怎么样，还得有人说了算，小企业经营必须有很强的执行力，董事长说干嘛就干嘛，这是我的观念。
增长阶段的企业经营核心人才策略
增长阶段的企业经营正处于上升期，业务的快速增长也带来对人才的更高要求。民营企业经营往往会忽略核心人才的培养，导致企业经营发展受人才制约，后劲不足。同时，在此一阶段老板的决策管理风格也会影响到核心人才的表现。
增长阶段的一些企业经营家会采取“利润分享”的模式来激励员工。但这利弊皆有。首先我先说挑战，如果利润的分享过于“平均”，可能会导致一些很高绩效的人会跑掉。因为中国人的人性是这样的，假如说他自我认知对公司价值80%，你只给他20%，虽然你给了他，他还是会跑掉，这种方式可能会变相赶人走。
第二个风险是什么呢?公司的采购、销售、品质等在当年做的绩效的表现是不一样的，所以我们不能够按照部门强制分配，而是需按照绩效分配。绩效非常重要。
另外在透明性管理方面，有些老板会将核心数据公开给很多员工。但有一些数据是提供给层级一或者层级二的，意味着底层员工没有必要了解这些数据，了解的数据越多，对他的想法或者关注力反而不是一件好事。会导致中层和底层的这些人天天管高层的事情，该干的事没干。
所以老板对员工可以分享一些价值观，分享一些公司的成长，可以分享他应该要具备的能力的培训，很多数据过于复杂反而会导致一些问题。
企业经营壮大期的核心人才策略
企业经营不断壮大，在行业内确立领导地位之后，往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业经营的股权激励并不相同。如何去设计和实施，需要非常专业的考量。
通常来讲，要上市的话，外部资本往往要进入，否则估值就可能出现问题。
第二个，高层管理及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的，但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个，出钱方的资金来源需要设计，到底是高管和普通员工他自己现金掏钱，还是说公司给一个配比，你可能掏90%，我公司贷款给你买，还是拿薪酬避税来买。