人才作为现代企业管理的核心战略之一，越发受到重视。据一项调研数据显示，98.84%的企业认为因关键人才波动而受到了不同程度的影响，其中认为自身受到较严重影响的医药企业高达60.91%。在中国这样一个不断变化的人才市场，很多医药企业都无法把人员的主动离职率控制在10%以内。
杰克•韦尔奇在《赢》中讲到：“世界上所有的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它，要让企业赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。”人才管理的核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的项目，从而保障公司战略实施过程中连续的人才供应的动态管理机制。不要认为管理人才只是人力资源部门的事情，人才管理是人力资源部门与医药企业中高层管理者共同的责任。
关键人才是药企价值的主要创造者，企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。在关键人才越发成为稀缺资源的今天，他们是人才市场上主要的争夺对象，“人才争夺战”有升级和愈演愈烈的态势。
衡量与界定
人才就是在某一领域中技能、才华出众的人，有很强的竞争力。衡量一个职位主要有3个核心要素，即：专业技能、工作成就和业绩、工作经验，这是医药企业为了实现其战略目标、获得成功，而对应聘者所具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
关键人才必须是高素质的，在智力、身体、心理各个方面出类拔萃。关键人才也必须是高绩效的，体现在管理能力、技术能力、业务能力的稳定发挥上。关键人才还必须是符合药企价值观的。在关键时刻，关键人才是可以倚重的对象，与药企同呼吸共命运。所谓“道不同不相为谋”，如果某些人才与企业的文化价值观不同，那么他坐的位置越高，今后可能给药企带来的危害就越大。
通常，关键人才的数量占人才总数的5%～15%。关键人才经常没有被公司界定出来，或者即使被界定出来了，也没有给予很好的激励。因此，在早期为这些人才制定与公司战略协调一致的培养、管理计划，就可以避免他们的流失。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么人才培养的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先药企，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
药企高层需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配，以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩吃饭的制度，而不是凭关系、凭资历论赏，这是人才管理取得成效的关键点。
保持与培养
制定“希望计划”人才是药企的第一资本。关键人才想要什么?最成功的关键人才保持计划，往往是针对每个关键人才做的一揽子综合解决方案，在机制、制度、流程、技术4个层面进行系统创新。为了更好地满足关键人才个人或者不同关键人才群体的需要，对关键人才保持计划进行某种程度的定制化并保持适当的灵活性也非常重要。将关键人才的个人进步融入药企的长远规划之中，让关键人才感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意长期干下去。
加强沟通通过在公司内定期举办交流会等措施，让关键人才与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。
同时，公司应鼓励关键人才多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与关键人才之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出民主、进取、合作的健康氛围。有研究表明，让关键人才知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
培养后备人才对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。人力资源部应根据药企现阶段及未来所需的人才情况，对所储备的人才进行筛选和任用。对关键人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。
另外，应定期对药企已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的关键人才，确保他们是在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。
挽留与发挥
绝大多数医药企业已经意识到，人才管理体系不完善是制约药企吸引和留住人才的主要问题，单一的薪酬、福利调整或者绩效、能力某一模块的调整，已经不能弥补人才管理当中的漏洞，而应更多地寻求“选、用、育、留”一体化管理体系的建立。
对文化、使命的认同感心理学家赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。据调查，80%的药企通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引、保留人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素。
药企管理者有必要与关键人才时常沟通企业所倡导的行为准则，并强调职业道德的重要性，这是取得人才对药企的认同度，从而增加其对企业承诺度非常关键的步骤。在这一过程中，管理者的作用非常重要，他们必须在日常管理中身体力行，成为关键人才的模范。即使高管在进行重大决策的讨论时，也必须严格遵守药企的各项准则。只有这样，才能在企业内部形成言行一致的价值观。
发挥合作效能随着现今药企组织架构的日益复杂，部门之间的协作对企业达成战略目标的作用愈发重要。许多药企强调团队合作，但却鲜有强调团队合作的质量与纪律。而实际情况是，不少药企的矩阵型组织结构令沟通协作变得越来越困难，倘若只倡导团队合作，会造成每个人意义解读上的差异。
比如说，有的人认为通过共同讨论来达成结论才叫“合作”，而有的人则认为，首先应该是个人独立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，这才是“团队合作”。可以想象，理解上的差异会令员工在日后的工作中各行其道，长此以往，不仅会造成“天下大乱”，更会挫伤关键人才的士气，继而让他们认为“我不适合这个药企的氛围”而萌生去意。因此，药企应该制定明确的、共同的沟通互动原则，例如规定在会议讨论中可以各抒己见、对事不对人，但一旦达成共识后，与会者必须遵守并认真执行，以提高工作效率和沟通效能。