大多数民营企业基本上都是从小到大的成长过程，只是极少数公司老板在创业之初就投资成为一家成规模的公司。那么，在从小到大的过程中，总会存在这类或那样的问题。
企业一直长不大，越长不大，企业人才应越留不住，周而复始而形成恶性循环。现在如何呢?想必老板与这位提问者多少有些焦虑。怎么办呢?
一方面，对于业务型的创业公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑来的，也就是说老板是第一业务员。公司与公司之间的业务往来，最主要的成分还是人情关系，所以对于大客户的客情关系维护，建议由老板来处理。
在很多初创型公司里，老板就是”最棒的业务员“，老板把90%的时间用在跑业务和应酬之上。凡是在家坐等指挥，市场能做大吗?对市场没有灵敏度、行情怎么样、客户在哪里老板都一无所知，你怎么指导下属的业务开展?只有自己真正掌握了核心业务的精髓和公司客户资源后，万一有哪个核心的销售人员离职，也能确保你公司的资源万无一失，带走的只是员工技能和个体。
另一方面，在公司内外确立核心成员，比如销售和公司行政管理上，确保你不在公司，能确保业务和公司运营正常，让他们根据自身的特点平行发展，这个成员在早期应该在2名以上，才能保证不会出现”一枝独大“窘境。在日常的用人上，多一些策略和方法，在一些自己完全能掌控的核心业务，放手让核心成员去做，如果你无法保证，建议你还有慎重一些，在授权和放权时一定要做到松弛有度，收放自如。
此外，员工要离开一定对公司有不满，尽管这种不满的原因有多种。小企业要不断壮大公司，改善员工工作环境和条件。公司规模越大、实力越雄厚、业务状况越好，越有利于留住人才(能人)。把“巢”筑好了，就等着“良禽择木而息”了。
公司要想能人(人才)长期为公司所用，最好的办法莫过于利益共享、风险均摊。华为为什么能发展如此快，战胜诸多外企、国企的竞争对手?任正非很早就考虑到如何让大家团结在自己周围为共同目标奋斗的问题。华为通过员工持股计划，使60%以上的员工成为了公司股东，而任正非自己的股份却不断被稀释，到目前只剩下1.35%。